一、戰(zhàn)略
戰(zhàn)略(Strategy)一詞原是古代軍事用語，意指對戰(zhàn)爭全局的謀略，以克敵制勝。它常常指根本性的長遠的關乎整體局勢得失的謀劃和部署，與具體的短期的關乎部分成敗的戰(zhàn)術相對。毛澤東曾經說過：“在戰(zhàn)略上要藐視敵人，在戰(zhàn)術上要重視敵人?！比绯志脩?zhàn)是一種戰(zhàn)略思想，而特定時期實行的游擊麻雀戰(zhàn)則是一種戰(zhàn)術。戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術，誠如清代陳澹然在他的《寤言二遷都建藩議》中寫的那樣：“自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域?！?/p>
1965年，美國學者安索夫(H.I.Ansoff)在其《企業(yè)戰(zhàn)略論》中首先將戰(zhàn)略一詞應用在組織經營管理中。此后，戰(zhàn)略被廣泛應用于社會、政治、文化、教育、科技等各個領域，如科教興國戰(zhàn)略、農村發(fā)展戰(zhàn)略等。當前企業(yè)間競爭空前激烈，商場即戰(zhàn)場，戰(zhàn)略也成為經濟管理中最核心的詞匯之一。
盡管如此，人們對于戰(zhàn)略也還沒形成統(tǒng)一的定義，不過大多數定義基本上都涉及到了戰(zhàn)略最核心的思想：如設立企業(yè)長遠的發(fā)展目標、制定經營管理方針、對企業(yè)資源的分配進行決策、應對不確定的內外部環(huán)境、謀求持久的競爭優(yōu)勢等。下面是兩個具有代表性的戰(zhàn)略定義：
戰(zhàn)略(Strategy)是對開發(fā)核心競爭力并獲得競爭優(yōu)勢的整套承諾和行動的整合和協(xié)調。
戰(zhàn)略(Strategy)是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現利益相關方的期望。
因此，我們認為戰(zhàn)略(Strategy)是組織為取得競爭優(yōu)勢而在外部環(huán)境和內部資源之間尋求最佳適應性的一整套長遠性、根本性和全局性的謀劃和行動。根據邁克爾·A.希特的觀點，競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)就是指競爭對手無法模仿或者因為成本太高不能模仿的優(yōu)勢，因而一家公司可以獲取超額利潤。因為外部環(huán)境和內部資源始終處于不斷的變化中，兩者的相互適應是持續(xù)變動的，所以戰(zhàn)略也是一個動態(tài)的變化過程，不是僵死的教條或方案。
二、品牌戰(zhàn)略
(一)品牌戰(zhàn)略定義
通過以上關于品牌和戰(zhàn)略的論述，品牌戰(zhàn)略(BrandStrategy)可以被認為是：“組織為取得競爭優(yōu)勢而充分利用外部環(huán)境和內部資源創(chuàng)建、維護和發(fā)展品牌的一整套長遠性、根本性和全局性的謀劃和行動。品牌戰(zhàn)略的直接目標是建立、維護、鞏固和發(fā)展消費者對企業(yè)、產品或服務的獨特的綜合認知關系。”
(二)對定義的闡釋
(1)品牌戰(zhàn)略的目的同樣是為了組織獲得競爭優(yōu)勢(出于分析和論述的方便，在本教材中主要以企業(yè)指代組織，特別是商業(yè)企業(yè))。競爭優(yōu)勢可以讓企業(yè)獲得高于行業(yè)平均水平的超額利潤。超額利潤(Above－averageReturns)是指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目可獲得的利潤。①盡管也有學者聲稱“品牌將死”和“戰(zhàn)略將亡”，更多的業(yè)界經營和學界專家認為品牌戰(zhàn)略是企業(yè)獲取相對持久的核心競爭力的一種有效方式。
(2)品牌戰(zhàn)略也需要企業(yè)整合外部資源和內部資源，特別是要使內部資源、能力和目標適應外部環(huán)境，或者對資源和能力加以延伸，創(chuàng)造新的機會和市場以適當改變外部環(huán)境。實現外部和內部的最佳適應和匹配是各企業(yè)追求的理想境界。
(3)品牌戰(zhàn)略是一項事關全局的長期系統(tǒng)工程。大衛(wèi)·奧格威在《奧格威談廣告》一書中談到：“我們堅信每一則廣告都必須被看成是對品牌形象這種復雜的象徵符號作貢獻，被看成是對品牌聲譽所做的長期投資的一部分。”
(4)品牌戰(zhàn)略的實施包括品牌創(chuàng)建、維護和發(fā)展等活動，在整個過程中，為實現目標，必然涉及到對這些活動的計劃、組織、協(xié)調、控制、評估和修正等管理活動。管理是“一個協(xié)調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現組織的目標”。因此，從不太嚴格的意義上，品牌戰(zhàn)略過程也是對品牌戰(zhàn)略實施進行管理的過程。前者強調實施與操作，后者強調控制與評估，實際上是從不同角度對同一過程的認識。
(三)品牌戰(zhàn)略過程
就像我們前面論述的那樣，品牌戰(zhàn)略是高屋建瓴的謀劃和行動，是一個動態(tài)的過程。這個過程可能是從無到有地創(chuàng)建一個品牌，也可能是維護和發(fā)展已建立起來的品牌，甚至可能是終止某個品牌以調整整個品牌家族之間的譜系關系。我們試以創(chuàng)建新品牌為例，來展現完整的品牌戰(zhàn)略過程包含的主要內容。
品牌名稱與品牌商標：為一個產品創(chuàng)建品牌，首先需要解決的問題是給這個產品取一個不同凡響的名字。這包括商標注冊、名稱、拼寫、符號、顏色、圖形圖案以及它們怎么體現在產品的包裝設計上等因素。通常狀況下，品牌命名會經過論證和調查，一旦確定下來，它們中的核心因素會采用標準化原則。
品牌認知與品牌聯想：雖然品牌命名可能會涉及到消費者調查，但是命名之后，廣大消費者的品牌認知關系才真正展開。品牌認知能夠產生價值。
品牌定位：接下來或者與此同時，企業(yè)需要知道它們希望消費者知曉什么內容，想要在其心目中為產品或企業(yè)樹立怎樣的形象和位置。
品牌營銷傳播：無論品牌采用怎樣的定位，必須推廣出去方能奏效。這就需要企業(yè)利用各種現存的或開發(fā)新的營銷傳播渠道來達到這一目的。當前各種營銷傳播渠道的整合是占主流地位的推廣模式。
品牌資產及其評估：品牌戰(zhàn)略的成功實施在創(chuàng)建品牌的同時，也賦予了品牌以無形資產，它能夠形成強有力的溝通和拓展市場的能力，帶來超值回報，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。
品牌擴張：構建一個品牌并不是一勞永逸的事情，面對已經成功構建的品牌，企業(yè)仍然需要實施監(jiān)測，根據外界環(huán)境和自身的實際情況對品牌戰(zhàn)略進行調整。品牌延伸還是推出新品牌？收購品牌還是進行品牌托權？是挽救一個弱勢品牌還是讓它銷聲匿跡？如何理順公司多元化經營中的品牌關系譜系？如何進行品牌創(chuàng)新？
品牌國際化戰(zhàn)略：從各種角度考慮，如利潤回報、國內市場和資源有限性、全球經濟一體化進程等等，成功品牌的國際化之路是必然的。怎樣實施品牌的國際化戰(zhàn)略？有沒有成功的模式和失敗的教訓供借鑒和參考？采用標準化還是定制化？
2005年5月，聯想集團宣布其完成了對IBM全球個人PC(個人電腦)業(yè)務的收購，包括研發(fā)、采購、銷售等相關技術，收購金額為12.5億美元。有關人士認為，這是聯想集團打造國際化品牌的一個重要里程碑，也標志著IBM從20世紀80年代辛苦打造的PC機品牌最晚在五年之后逐漸淡化。聯想集團創(chuàng)始人柳傳志曾說過：“聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規(guī)模和技術專利，這3點在并購了IBM個人計算機業(yè)務后都擁有了！”但是聯想集團并不想維持IBM的“高貴血統(tǒng)”，因為在美國，個人計算機已經淪落為日用品，IBM的高品質承諾在美國市場上只能是自娛自樂。在2006年的都靈冬季奧運會上，到處閃耀的是Lenovo標識，而不是IBM。與此同時，聯想集團——全球第三大個人電腦生產廠商——開始了在全球45個國家和地區(qū)銷售個人電腦的攻勢。
品牌的危機管理：再強大的品牌，即使時時對其進行監(jiān)測和控制，也會有百密一疏，出現危機的時候。如果對其處理不當，將會危機品牌的生存和延續(xù)。這方面既有慘痛的教訓也有欣慰的戰(zhàn)果。
品牌戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的整合：品牌戰(zhàn)略從來都不是孤立的。它必須和組織內其他的戰(zhàn)略相輔相成，相得益彰。組織中的戰(zhàn)略種類繁多，層次不一。
品牌戰(zhàn)略的組織運用：作為本教材的終結篇，我們將提供兩個品牌戰(zhàn)略在組織中運用的案例，以期給讀者一個品牌戰(zhàn)略運用的全貌。