品牌構(gòu)建的首要任務(wù)是品牌定位，然后才是填充品牌構(gòu)建的其他元素，并進(jìn)行品牌傳播等。品牌定位確定了品牌未來發(fā)展的航向，對(duì)品牌構(gòu)建極其重要。

“定位”（positioning）的概念，是1969年由“定位理論”的創(chuàng)建人艾·里斯（Al Ries）和杰克 ·特勞特（Jack Trout）在美國營銷雜志《廣告時(shí)代》和《工業(yè)營銷》上發(fā)表的一系列有關(guān)定位的文章中首先提出的 。他們認(rèn)為，面對(duì)一個(gè)傳播過度和產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的時(shí)代，要贏得消費(fèi)者，必須讓自己的產(chǎn)品獨(dú)樹一幟，在消費(fèi)者心中占據(jù)獨(dú)特的地位。此后，他們?yōu)槭澜绺鞯氐膹V告團(tuán)體作了幾百場(chǎng)關(guān)于定位的報(bào)告。1981年艾·里斯和杰克·特勞特合作完成了一部改變傳統(tǒng)營銷的著作《定位》。該書對(duì)定位的解釋是這樣的：“定位要從一個(gè)產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一個(gè)機(jī)構(gòu)，甚至一個(gè)人。定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事，而是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事情。換句話說，你要站在預(yù)期客戶的角度給產(chǎn)品定位。確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位?！?/p>

另一位享譽(yù)全球的營銷大師菲利普·科特勒將品牌定位定義為：“定位是為公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)及公司形象進(jìn)行設(shè)計(jì)的行為。通過品牌定位可使公司在目標(biāo)客戶的心目中占據(jù)一個(gè)特殊的、備受重視的位置。”比如當(dāng)你想買闊氣的轎車時(shí)，首先就會(huì)想起“寶馬”；當(dāng)你想買去屑洗發(fā)水時(shí)，就會(huì)想到“海飛絲”；而當(dāng)你想買涼茶時(shí)，頭腦中首先浮現(xiàn)的會(huì)是“加多寶”，等等。這些品牌之所以會(huì)在第一時(shí)間出現(xiàn)在你的腦海中，原因之一就是它們?cè)谀愕哪X海中已經(jīng)占據(jù)了獨(dú)特的位置。

做品牌必須抓住消費(fèi)者感興趣的某一個(gè)點(diǎn)。當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生這一方面的需求時(shí)，首先就會(huì)想到該品牌。定位后的品牌應(yīng)該為自己在市場(chǎng)上樹立一個(gè)明確的、有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、符合消費(fèi)者需要的形象。雖然品牌定位是一項(xiàng)極其耗費(fèi)時(shí)間和人力的工作，但它能夠幫助我們定義一家公司是什么、是做什么的。它闡釋了一家企業(yè)占有了哪些市場(chǎng)，面向哪些消費(fèi)群體，會(huì)提供怎樣獨(dú)特的產(chǎn)品，以及為什么人們要關(guān)心這個(gè)品牌。品牌策劃者的使命就是讓這些概念更加明確和具有吸引力。消費(fèi)者可以通過定位的形象對(duì)品牌一目了然。

一般而言，品牌定位一旦確定就要堅(jiān)持下去，集中精力在定位范圍內(nèi)把品牌構(gòu)建的各項(xiàng)事情做到極致，否則就會(huì)讓消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生模糊認(rèn)識(shí)。但是，品牌定位也不是一成不變的。因?yàn)檎鐝V大消費(fèi)者所知，品牌始終是追逐著潮流的。品牌的焦點(diǎn)、重點(diǎn)和利益都是可以隨著時(shí)間而改變的。在不同的時(shí)代，公司的品牌定位可能是不同的。

企業(yè)一般應(yīng)在如下幾種情況發(fā)生時(shí)，考慮對(duì)品牌進(jìn)行重新定位。

第一種情況：企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)生改變。許多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，出于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或者擴(kuò)張的需要，通過采取品牌延伸或多元化策略進(jìn)入不同市場(chǎng)領(lǐng)域，此時(shí)企業(yè)就可以考慮對(duì)品牌進(jìn)行重新定位，以防止消費(fèi)者對(duì)品牌形象的認(rèn)識(shí)模糊不清。例如，早期美國雪佛蘭汽車曾是美國家庭汽車的代名詞，后來公司把生產(chǎn)線擴(kuò)大到涵蓋卡車、跑車等車型。由于公司并沒有適時(shí)進(jìn)行品牌重新定位，消費(fèi)者心目中原有的“雪佛蘭就是美國家庭汽車”的形象焦點(diǎn)開始變得模糊不清。結(jié)果不但雪佛蘭卡車、跑車的銷售不暢，就連原來非常暢銷的家庭汽車系列也出現(xiàn)了滑坡。

第二種情況：產(chǎn)品市場(chǎng)周期規(guī)律。市場(chǎng)周期的不同階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)方面不一樣，企業(yè)品牌定位也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。如在彩電、冰箱等產(chǎn)品導(dǎo)入期，許多企業(yè)往往以首家引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)（如等離子彩電、變頻空調(diào)等）作為自身定位的基礎(chǔ)，但到市場(chǎng)成熟期后，這樣的定位就不再適合。針對(duì)這種情況，當(dāng)時(shí)海爾基于情感的定位調(diào)整“海爾真誠到永遠(yuǎn)”就收到了極好的效果。

第三種情況：目標(biāo)市場(chǎng)萎縮。企業(yè)品牌的定位往往是根據(jù)現(xiàn)有市場(chǎng)來完成的，但是隨著時(shí)間推移，消費(fèi)者的偏好可能會(huì)發(fā)生變化，原有市場(chǎng)構(gòu)成的基礎(chǔ)也可能轉(zhuǎn)變甚至消失。這樣，企業(yè)品牌如果仍然按原有的定位進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，注定就會(huì)失敗，因此必須要對(duì)品牌進(jìn)行定位的革命性變革。

典型的案例如柯達(dá)公司。在拍照從“膠卷時(shí)代”進(jìn)入“數(shù)字時(shí)代”之后，昔日影像王國的柯達(dá)公司并沒有意識(shí)到要對(duì)自己進(jìn)行重新定位，依然以做“世界上最好的膠卷”來進(jìn)行品牌定位，導(dǎo)致最終這位相機(jī)巨人走向破產(chǎn)。造成柯達(dá)危機(jī)的原因，首先是公司長期依賴相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片部門，而對(duì)于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門的沖擊，反應(yīng)遲鈍；其次是管理層作風(fēng)偏于保守，僅滿足于傳統(tǒng)膠片產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性分析，沒有及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，對(duì)品牌定位決策猶豫不決。盡管柯達(dá)的膠片依然是世界第一，但是已經(jīng)沒有市場(chǎng)了。這就是不及時(shí)把握市場(chǎng)轉(zhuǎn)向進(jìn)行重新定位的慘痛代價(jià)。

第四種情況：企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展超越了既有定位的范疇。某些產(chǎn)品本來是針對(duì)某一目標(biāo)市場(chǎng)生產(chǎn)的，但經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展后超越了既定的定位范疇，新的業(yè)務(wù)在其他市場(chǎng)也大受歡迎，此時(shí)為適應(yīng)新形勢(shì)，企業(yè)就有必要進(jìn)行品牌定位調(diào)整。

IBM創(chuàng)立于1911年美國紐約阿蒙克鎮(zhèn)。這個(gè)已經(jīng)過百年歷史的著名企業(yè)，近些年已開始重新定位。他們的中國官網(wǎng)上對(duì)自己的描述是：“IBM 提供先進(jìn)的硬件、軟件、企業(yè)咨詢和技術(shù)服務(wù)”，把自己定位為友好、專業(yè)的服務(wù)型企業(yè)，推出“智慧星球”的概念。為此，他們甚至將聞名全球的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣給聯(lián)想集團(tuán)。這項(xiàng)新的品牌重新定位通過電視和新媒體傳播被更加廣大的消費(fèi)者和商業(yè)媒體所熟知。

第五種情況：企業(yè)品牌原有定位有誤。企業(yè)品牌原有的定位可能因?yàn)槟撤N錯(cuò)誤而導(dǎo)致產(chǎn)品銷路少、市場(chǎng)反應(yīng)差。這種錯(cuò)誤可能是因?yàn)楫?dāng)初對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)失誤，也可能是由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)有力的反擊，或者是出現(xiàn)了新的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，等等，總之企業(yè)既定的市場(chǎng)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)該考慮重新對(duì)品牌進(jìn)行定位了。

我這里必須跟讀者朋友們強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：在品牌定位變化時(shí)，我們要注意到“企業(yè)使命”是始終如一的。企業(yè)使命是一家企業(yè)認(rèn)為出現(xiàn)了亟待解決的問題，并且提供如何解決這個(gè)問題的方案。我們很多企業(yè)在確定品牌定位或者改變品牌定位時(shí)，往往忘記這個(gè)重要的原則，把使命與定位隔離開來，這是不對(duì)的。企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命、經(jīng)營目標(biāo)和價(jià)值觀是一切品牌的核心。品牌定位需要在代表這些概念的同時(shí)吸引目標(biāo)顧客，并將產(chǎn)品與市場(chǎng)上的其他產(chǎn)品區(qū)別開來。很顯然，這是一項(xiàng)十分難以平衡的工作。實(shí)踐表明，一般的品牌定位過程需要6個(gè)月～3年時(shí)間不等，這一過程中要對(duì)品牌定位的想法進(jìn)行反復(fù)的調(diào)整。

第六種情況：企業(yè)的合并和重組。企業(yè)出于籌集資金、尋求未來發(fā)展、提高管理效率、降低營運(yùn)成本等目的，在某個(gè)時(shí)期會(huì)出現(xiàn)合并和重組情況。當(dāng)兩家公司合并，或一家公司兼并另一家公司時(shí)，單個(gè)的品牌會(huì)得到加強(qiáng)。例如，迪士尼1996年以190億美元收購電視巨頭ABC，2006年以74億美元收購皮克斯， 2001 年以 53 億美元買下 Fox Family（福斯家庭頻道），2009 年以 40 億美元收購漫威，2012年以40億美元買下盧卡斯。

當(dāng)然，思維不清晰的重新定位會(huì)給企業(yè)帶來巨大的危機(jī)。談到這點(diǎn)，不得不提到目前面臨著巨大危機(jī)的我國運(yùn)動(dòng)品牌李寧的定位問題。2010年，李寧公司推出了“90后李寧”這一宣傳語。這一口號(hào)配合夸張、另類的廣告，向世界宣布李寧走年輕化路線、放棄中老年消費(fèi)群。李寧本希望避開與耐克、阿迪達(dá)斯等國際知名品牌在高端白領(lǐng)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。但是，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的年齡段劃分并不像普通服裝那樣的顯著，過度的市場(chǎng)細(xì)分和過窄的產(chǎn)品定位使得李寧作繭自縛，硬生生地舍棄了60后、70后、80后等大批潛在消費(fèi)者，使得李寧產(chǎn)品終端銷售全面陷入被動(dòng)。如果當(dāng)初李寧以子品牌的方式來表達(dá)這一訴求，情況可能會(huì)要好得多。一方面可以抓住部分90后的年輕使用者，另一方面不會(huì)對(duì)原有的忠誠消費(fèi)者產(chǎn)生巨大的沖擊。

無獨(dú)有偶，微軟這幾年面對(duì)強(qiáng)大的具有強(qiáng)創(chuàng)新能力的對(duì)手如Google，其品牌定位策略就顯得過于分散。它一方面想緊緊抓住發(fā)展趨緩的個(gè)人電腦市場(chǎng)，又宣布它的核心在于以“Net”為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)及網(wǎng)絡(luò)相關(guān)服務(wù)，同時(shí)還想通過Xbox以一種新的姿態(tài)進(jìn)軍游戲市場(chǎng)。

那么，品牌該如何定位呢？

首先，品牌必須將自己定位于滿足消費(fèi)者需求的立場(chǎng)上，最終借助傳播讓品牌在消費(fèi)者心中獲得一個(gè)有利的位置。要達(dá)到這一目的，就必須考慮目標(biāo)消費(fèi)者的需要，就要進(jìn)行大量的消費(fèi)者行為調(diào)查，并了解目標(biāo)對(duì)象的生活形態(tài)或心理層面，其目的是為了找到切入消費(fèi)者需要的品牌利益點(diǎn)。

其次，不能眼中只看實(shí)體產(chǎn)品本身，焦點(diǎn)要從產(chǎn)品屬性轉(zhuǎn)向消費(fèi)者利益，要弄清楚消費(fèi)者期望從品牌中得到怎樣的價(jià)值。所以決定定位的利益點(diǎn)選擇除了要切中產(chǎn)品屬性利益外，還有心理、象征意義上的利益，把實(shí)體產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為無形品牌。品牌定位一定要摸準(zhǔn)顧客的心，喚起他們內(nèi)心的需要，這是品牌定位的重點(diǎn)。品牌定位的關(guān)鍵是要抓住消費(fèi)者的心，而不是只看產(chǎn)品實(shí)體表面。

帶給消費(fèi)者以實(shí)際的利益，滿足他們某種切實(shí)的需要，并不意味著品牌就能受到青睞，因?yàn)槭袌?chǎng)上還有許許多多同品類的企業(yè)也能給顧客帶來同樣的利益。企業(yè)品牌要脫穎而出，還必須盡力構(gòu)建差異性，只有與眾不同的特點(diǎn)才容易吸引消費(fèi)者的注意力。企業(yè)品牌要想取得強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位，它應(yīng)該看上去好像是市場(chǎng)上“唯一”的。這種差異可以表現(xiàn)在許多方面，如質(zhì)量、價(jià)格、技術(shù)、包裝、售后服務(wù)等，甚至還可以是脫離產(chǎn)品本身的某種想象出來的概念。如萬寶路所體現(xiàn)出來的自由、奔放、豪爽、原野、力量的男子漢形象，與香煙本身沒有任何關(guān)系，而是人為渲染出來的一種抽象概念。

一個(gè)品牌要讓消費(fèi)者接受，完全不必把它塑造成全能型的形象，只要有一方面勝出就已具有優(yōu)勢(shì)。例如，在汽車市場(chǎng)上，沃爾沃強(qiáng)調(diào)它的“安全與耐用”，奔馳宣稱“高貴、王者、顯赫、至尊”，寶馬津津樂道它的“駕駛樂趣”。這些品牌都擁有自己的一方沃土，并不斷發(fā)展。因此，想要盡可能滿足消費(fèi)者的所有愿望是愚蠢的，每一個(gè)品牌必須挖掘消費(fèi)者感興趣的某一點(diǎn)，一旦消費(fèi)者產(chǎn)生這一方面的需求，就會(huì)立即想到它。

市場(chǎng)實(shí)踐證明，品牌定位準(zhǔn)確、個(gè)性鮮明，才會(huì)有明確的目標(biāo)消費(fèi)層。唯有準(zhǔn)確的定位，消費(fèi)者才會(huì)感到商品有特色，有別于其他產(chǎn)品，形成穩(wěn)定的消費(fèi)群體。而且唯有定位準(zhǔn)確的品牌，才會(huì)形成特定的品位，成為某一層次消費(fèi)者文化品位的象征，從而得到消費(fèi)者的認(rèn)可，讓顧客得到情感和理性的滿足感。

長期以來，可口可樂和百事可樂是飲料市場(chǎng)無可爭(zhēng)議的頂尖品牌，在消費(fèi)者心中的地位不可動(dòng)搖，盡管有許多新品牌無數(shù)次試圖進(jìn)攻，均以失敗而告終。然而，七喜卻以“非可樂”的定位，成為可樂之外的另一種飲料選擇，不僅避免了與兩種可樂的正面競(jìng)爭(zhēng)，還巧妙地從另一個(gè)角度與兩種品牌掛上了鉤，使自己提升至和它們并列的地位?？梢钥闯?，七喜的成功主要是“定位”的成功。由此可知，品牌定位對(duì)于一個(gè)品牌的成功起著十分重要的作用。

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