農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)布局

類別：農(nóng)產(chǎn)品品牌時間：2017-09-09 關(guān)注：763次四川龍騰華夏營銷有限公司

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就全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營來講，企業(yè)不是天生就具備進行全產(chǎn)業(yè)鏈運作所需要的資源和能力的，大多數(shù)資源和能力是在實際經(jīng)營中不斷積累和塑造的。

但中糧例外，它可以根據(jù)自己的想法直接進行全產(chǎn)業(yè)鏈運作，因為它有國字頭背景，不用擔心資金短缺，更重要的是它經(jīng)得起不賺錢甚至是虧損的考驗，而且中糧不缺人才，如果是私人企業(yè)，情況就另當別論了。

所以，中糧集團在全產(chǎn)業(yè)鏈上運作的成功經(jīng)驗，也不是廣大民營農(nóng)企的學習對象，反而更應該參考新希望、禹王、五得利這類民營企業(yè)，其價值和意義更大。

新希望集團是中國民營企業(yè)500強，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家級重點龍頭企業(yè)，中國最大的飼料生產(chǎn)企業(yè)，中國最大的農(nóng)牧企業(yè)之一，年營業(yè)收入超過800億元?；仡櫵某砷L歷程，我們對全產(chǎn)業(yè)鏈布局中“資金能力和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢”的重要性會有更深刻的理解。

沿著時間的脈絡(luò)，新希望34年的發(fā)展歷程可以分成6個階段。

1982—1987年，從專業(yè)戶到專業(yè)工廠。1982年，始于劉氏四兄弟創(chuàng)立的“育新良種場”，1987年，成立“希望公司”。

1988—1992年，從專業(yè)工廠到專業(yè)集團。1990年，希望公司開始專注飼料產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)，1992年成立希望集團，并通過新建、兼并和收購在全國各地布局建廠。

1993—1997年，從專業(yè)集團到多元化投資。1993年，劉永好參與發(fā)起和組建民生銀行，在非農(nóng)領(lǐng)域開始投資試水，同步集團主營業(yè)務(wù)發(fā)展強勁，位居中國飼料企業(yè)百強首位。1997年集團分支，劉永好掛帥新希望集團。

1998—2002年，從多元投資商到規(guī)模飼料提供商。1998年，四川新希望農(nóng)業(yè)股份公司成立，同年3月在深交所上市，成為第一家在A股上市的民營企業(yè)。1999年，新希望開始海外戰(zhàn)略布局，國內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃進一步推進，先后興建近20家飼料廠，成為名副其實的飼料供應商。

2003—2007年，從飼料商到產(chǎn)業(yè)鏈運營商。2003年，新希望獲評農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)，2005年先后與山東六合、陜西石羊集團、山西大象集團、北京千喜鶴集團實現(xiàn)強強聯(lián)合，組成中國最大的民營農(nóng)牧企業(yè)，完成從育苗、飼料，到養(yǎng)殖、屠宰加工，再到消費終端的完整產(chǎn)業(yè)鏈布局。

2008年至今，從產(chǎn)業(yè)鏈運營商到農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同服務(wù)商。新希望集團通過規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，在飼料、肉禽加工等方面的銷量已位居全球前列。但是，新希望抓住傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代規(guī)?；r(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型的契機，再次調(diào)整戰(zhàn)略定位，向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

山東禹王集團是目前全球最大的非轉(zhuǎn)基因大豆蛋白及其原料加工企業(yè)，主要產(chǎn)業(yè)涵蓋大豆基地種植及深加工、生物制藥、精細化工和新材料4個領(lǐng)域，大豆產(chǎn)業(yè)年銷售額超過10億元。

1979年，禹王開始生產(chǎn)大豆蛋白產(chǎn)品，主要是靠出口和為大型企業(yè)供應原料獲利。后來，隨著加工規(guī)模的擴大及加工技術(shù)的提升，逐步把產(chǎn)業(yè)鏈延伸到大豆育苗、種植基地建設(shè)。

2014年，禹王食用大豆油正式展開全國營銷，打造品牌、建設(shè)渠道和銷售隊伍正式進入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，至此才算完成了大豆產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

五得利面粉雖然在小麥加工和銷售規(guī)模上都做到了亞洲第一，但是至今也沒有向上游種植基地延伸。

所以很多陷入經(jīng)營困境的企業(yè)需要反思，目前的困境與全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式是否有直接關(guān)系？全產(chǎn)業(yè)鏈布局的推進節(jié)奏是否合理？產(chǎn)業(yè)鏈資源整合的能力是否欠缺？企業(yè)的可投入資金是否充足？這些都是企業(yè)需要思考的問題。

通過以上案例分析，對如何進行全產(chǎn)業(yè)鏈運作，可以總結(jié)以下幾點經(jīng)驗。

第一，選好主導產(chǎn)業(yè)。品牌農(nóng)業(yè)的發(fā)展必須要立足于一個主導產(chǎn)業(yè)、一支主導產(chǎn)品，這是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)。在主導產(chǎn)業(yè)的選擇上，企業(yè)需要有戰(zhàn)略前瞻性，既要結(jié)合本地的產(chǎn)區(qū)資源優(yōu)勢，看準國內(nèi)市場的需求，還要放眼國際市場，同時考慮自身的競爭力（主要是品質(zhì)和價格上的競爭力）。

第二，企業(yè)要做精、做透全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，全產(chǎn)業(yè)鏈整體布局不可能一蹴而就，這是一個漸進的過程，從種植、養(yǎng)殖上做大做強是一個選擇，從深加工能力上做精做深也是一個選擇，從品牌和營銷上突圍也是一個選擇。最令人擔心的是，企業(yè)缺乏全產(chǎn)業(yè)鏈運作的資源和能力。

對已經(jīng)完成全產(chǎn)業(yè)鏈基本布局的企業(yè)來講，在實際經(jīng)營過程中，需要對全產(chǎn)業(yè)鏈進行合理的切割，分階段進行經(jīng)營，先選擇做大做強某個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、能力提升或優(yōu)勢的凸顯，再去做好另一個環(huán)節(jié)。

第三，產(chǎn)業(yè)鏈布局完善的過程，也是企業(yè)戰(zhàn)略方向不斷調(diào)整或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程。這一過程是以市場機會為導向，以自身能力為基礎(chǔ)，是不斷定義企業(yè)的階段性戰(zhàn)略重點、經(jīng)營方向和目標的過程，沒有一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是一成不變的。

新希望經(jīng)歷了從飼料生產(chǎn)商到產(chǎn)業(yè)鏈運營商、服務(wù)商的轉(zhuǎn)變過程；禹王也經(jīng)歷了從大豆深加工到大豆全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的過程；華為也經(jīng)歷了從工程設(shè)備到終端消費市場的發(fā)展過程。

總之，做全產(chǎn)業(yè)鏈運作，對經(jīng)營者來講，是為了產(chǎn)生協(xié)同效應、降低成本、提升效率、實現(xiàn)價值最大化。對消費者來講，是為了創(chuàng)造透明的供應鏈體系，建立品質(zhì)信任，跟企業(yè)是否要做全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)沒有必然關(guān)系。尤其在企業(yè)的成長初期，做全產(chǎn)業(yè)鏈的重點要突出和放大企業(yè)的優(yōu)勢，以贏得市場競爭，實現(xiàn)價值倍增效應，而不是追求完美、面面俱到，那只會讓企業(yè)陷入平庸。