制定了明確的戰(zhàn)略之后，企業(yè)必須建立一套獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式來(lái)支撐戰(zhàn)略規(guī)劃。
經(jīng)營(yíng)模式是什么？簡(jiǎn)單理解就是“企業(yè)結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)體系”，它以盈利為導(dǎo)向，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的路徑和手段，從經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)定義看，即企業(yè)的盈利模式。
無(wú)論運(yùn)營(yíng)模式還是營(yíng)銷模式（統(tǒng)稱商業(yè)模式），一直被中國(guó)企業(yè)家所推崇，因?yàn)槟Ｊ娇梢詮?fù)制，也可以簡(jiǎn)化企業(yè)家對(duì)經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)。企業(yè)家對(duì)商業(yè)模式的推崇從白酒行業(yè)所流行“盤中盤”“直分銷”和“深度分銷”等營(yíng)銷模式中得以佐證。
2006年，“商業(yè)模式”作為一個(gè)舶來(lái)概念在中國(guó)熱起來(lái)了，理論界也一度著迷于“模式”二字。2005年，知名財(cái)經(jīng)雜志《商業(yè)評(píng)論》主辦的“年度最佳商業(yè)模式評(píng)選”活動(dòng)開始啟動(dòng)，皇明（太陽(yáng)能）、騰訊（企鵝號(hào)）、分眾（傳媒）、征途（網(wǎng)游）、凡客（男裝）等品牌案例都曾榜上有名。
所以，企業(yè)要做品牌農(nóng)業(yè)，首先要認(rèn)識(shí)和確立經(jīng)營(yíng)模式，即便是不成熟的、需要在實(shí)踐中不斷完善和調(diào)整的模式，它也像企業(yè)的作戰(zhàn)地圖，讓企業(yè)圍繞目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)高效率。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)思路繁雜，但是價(jià)值優(yōu)勢(shì)明顯、延伸的空間和獲利機(jī)會(huì)較大。所以，企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中很容易偏離目標(biāo)軌道，會(huì)造成要么舍本逐末，要么喪失重心的現(xiàn)象，明確運(yùn)作模式就能解決這些問(wèn)題。
品牌農(nóng)業(yè)領(lǐng)域由于行業(yè)起步晚，發(fā)展時(shí)間短，盈利模式多樣化，所以，尚無(wú)成功的固定的盈利模式可以借鑒，企業(yè)仍需在實(shí)踐中摸索和創(chuàng)新，建立適合自身發(fā)展的運(yùn)營(yíng)模式。對(duì)于這一困境和問(wèn)題，以下建議可供參考。
一、定位企業(yè)價(jià)值
企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略愿景（目標(biāo)和方向）定義自身的價(jià)值，即企業(yè)為誰(shuí)服務(wù)，創(chuàng)造什么價(jià)值，生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，這是模式的導(dǎo)向。例如，前文提到的浙江藍(lán)美股份，雖然企業(yè)實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作，但是它的定位是做全國(guó)最大的藍(lán)莓原料供應(yīng)商，有了這一價(jià)值定位，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式呼之欲出。
二、理清模式的六大關(guān)鍵要素
在企業(yè)價(jià)值定位的基礎(chǔ)上，要理清模式的六大關(guān)鍵要素如圖2-1所示。
第一，進(jìn)行客戶細(xì)分，即企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)，定義和細(xì)分不同客戶群體，尤其是最有價(jià)值的客戶群體。原則上以優(yōu)質(zhì)客戶的價(jià)值最大化為目標(biāo)，考慮不同客戶群體的相互影響和聯(lián)動(dòng)，避免客戶群體的分散經(jīng)營(yíng)。
第二，理清渠道和路徑，即企業(yè)通過(guò)什么渠道和路徑，以什么方式向客戶傳遞價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略，也就是如何把產(chǎn)品或服務(wù)變成錢。
第三，研究?jī)r(jià)值的取舍。企業(yè)要明確主要收入來(lái)源，由于品牌農(nóng)業(yè)價(jià)值生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、價(jià)值實(shí)現(xiàn)渠道多元化，企業(yè)必須考慮哪些價(jià)值能夠帶來(lái)核心收益，然后做出戰(zhàn)略性取舍。
第四，定義關(guān)鍵業(yè)務(wù)，即放眼全產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)要根據(jù)核心價(jià)值要素和實(shí)際的需求，明確經(jīng)營(yíng)的核心業(yè)務(wù)。例如，哪些環(huán)節(jié)要重點(diǎn)關(guān)注，哪些只是暫時(shí)性需求，哪些可以通過(guò)外包實(shí)現(xiàn)，明確各個(gè)環(huán)節(jié)輕重緩急，定義關(guān)鍵業(yè)務(wù)，得以預(yù)見企業(yè)未來(lái)的外部合作事宜。
第五，分析成本結(jié)構(gòu)，即企業(yè)要做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本預(yù)估，明確構(gòu)成要素以及如何管理和控制這些成本。
第六，梳理核心資源，即企業(yè)擁有的資源和能力是否足以支撐以上戰(zhàn)略規(guī)劃，并且要明確哪些是必須具備的，哪些是具有可替代性的以及如何獲取必備資源和提升能力。企業(yè)根據(jù)所擁有的資源和能力，對(duì)以上五點(diǎn)做合理性調(diào)整。
例如，浙江藍(lán)美股份明確了“做全國(guó)最大的藍(lán)莓原料供應(yīng)商”的價(jià)值定位之后，經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)就是“掌控藍(lán)莓原料”和“藍(lán)莓深加工能力”。此時(shí)，終端產(chǎn)品的研發(fā)就成了原料銷售的工具，深加工技術(shù)成了關(guān)鍵，藍(lán)莓樹苗的培育成了掌控藍(lán)莓原料的保障，渠道和品牌建設(shè)反而不再是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，所以企業(yè)才沒(méi)有陷入戰(zhàn)略的迷茫之中。
三、建立各要素、各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系
企業(yè)在具體運(yùn)營(yíng)時(shí)，要建立各關(guān)鍵要素、各關(guān)鍵環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，形成相互之間的銜接和聯(lián)動(dòng)，把人、財(cái)、物協(xié)同起來(lái)，最終形成系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式。
這就是經(jīng)營(yíng)模式，做品牌農(nóng)業(yè)尤其需要研究。
