【案例】愛普生：遭遇服務(wù)營銷抗性

服務(wù)營銷開展的好則皆大歡喜，開展的不好便會(huì)成為營銷的抗性，這不會(huì)因?yàn)槟阍?jīng)做得有多么的好而發(fā)生改變。下面就讓我們從消費(fèi)者服務(wù)的角度，由一個(gè)有關(guān)愛普生的案例說起。

某省的X公司已有多年的愛普生云南總代理資質(zhì)及經(jīng)歷。我的一位做房地產(chǎn)生意的朋友張先生，差不多在四年前就已經(jīng)是愛普生或者說是X公司的老用戶。他曾經(jīng)因?yàn)樽约阂慌_(tái)出了問題的打印機(jī)過了保修期但愛普生仍換了一臺(tái)新機(jī)器給他，而成了愛普生品牌的忠實(shí)“布道者”。但在最近，張先生對(duì)愛普生的好感卻陡轉(zhuǎn)直下，其中的問題就出在售后服務(wù)上。

2013年7月，張先生去了新的單位工作，剛好新公司需要添置一些電腦及打印機(jī)，在張先生的極力推薦下，張先生的新單位最終選擇了愛普生。幾個(gè)月過去之后，一臺(tái)“日理萬機(jī)”的專門處理文字的打印機(jī)出現(xiàn)了嚴(yán)重的卡紙問題。

自此，愛普生的信譽(yù)度在張先生的心里及張先生所處的公司逐步喪失。因?yàn)椋仁谴螂娫拡?bào)修，X公司說是自己的愛普生維修人員很快就會(huì)過來檢修，最終卻拖了24小時(shí)；后是維修人員過來后，又因?yàn)樗鶐Чぞ呒芭浼粔?，無法修理，最后幾經(jīng)查看則明確卡紙故障是由于噴嘴損壞，需要換個(gè)新的。就這樣，張先生單位的打印機(jī)被拿到了X公司。

數(shù)天過去，張先生沒有收到X公司就自己所檢修打印機(jī)的任何消息，幾經(jīng)催促仍然無果，在公司確實(shí)急著用打印機(jī)的情況下，沒有辦法的張先生只有上門催促。在愛普生的總代理即X公司處，維修人員以不知道什么時(shí)候到新噴嘴為由推脫延誤責(zé)任，并竟在言語的爭執(zhí)中說出“我高興就給你修，不高興就不給你修”的話。著急的張先生只有找到X公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人在保修單上承諾一個(gè)能夠修好的確切期限，所找的該負(fù)責(zé)人最終亦未能如張先生所愿。

大概20天過去了，張先生單位的打印機(jī)幾經(jīng)周折終于修好，但這回又該輪到張先生來“修理”愛普生及X公司了。首先是不到300元的維修費(fèi)拖了幾天（在這幾天中，X公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人曾打過電話催討，但接電話的張先生同事話未說完，催討之人便掛了電話）?！白钜钡膭t是張先生及其單位的人員在自己的圈子里不遺余力地宣揚(yáng)愛普生是如何的“不好”以及“我這一輩子再也不和愛普生打交道”。

從愛普生的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)服務(wù)營銷的抗性，足以撕裂任何強(qiáng)勢(shì)的品牌。弱勢(shì)品牌要想打好服務(wù)營銷的仗，使服務(wù)營銷真正為自己贏取顧客和利潤，使自己由弱勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)勢(shì)，就必須從一開始便想辦法去解決服務(wù)營銷出現(xiàn)抗性的可能性成因。

一、服務(wù)營銷出現(xiàn)抗性的主要原因

服務(wù)營銷是一家企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)容中的一項(xiàng)重要組成部分，它出現(xiàn)了問題也就意味著該企業(yè)的經(jīng)營管理出現(xiàn)了相對(duì)應(yīng)的問題。

結(jié)合案例，這些問題經(jīng)分解過后主要如下：

（1）監(jiān)管體系未建立或未完善未健全，抑或是執(zhí)行不力。

不過，在解決這個(gè)問題的過程中，尤其要注意避免“上梁不正下梁歪”。因?yàn)椋绻O(jiān)管體系在上層人員面前就越不過坎，又豈能到達(dá)下層的服務(wù)執(zhí)行人員及為相應(yīng)受眾提供服務(wù)的通路成員？

（2）激勵(lì)體系沒能有效建立，或者說對(duì)服務(wù)執(zhí)行人員所制定的勞動(dòng)回報(bào)體系不夠合理。

盡管各種事關(guān)服務(wù)的口號(hào)已經(jīng)喊了幾十年，但維持小我利益，漠視“衣食父母”——消費(fèi)者權(quán)益的行為卻仍然普遍盛行。在這種情況下，一旦促成“干多干少（甚至不干或者不好好干）都一樣”在一家企業(yè)的員工中形成定性思維與習(xí)慣，自然就會(huì)影響到服務(wù)營銷等的執(zhí)行及成效好壞。

（3）事有不同，人有相異，服務(wù)執(zhí)行人員難免碰到一些自恃“上帝”身份的客戶進(jìn)行故意刁難的情況。

這就容易使許多的服務(wù)執(zhí)行人員憋著一股“怨氣”為人處事。如此，自然就少不了波及無辜。這實(shí)際上是一種“多米諾骨牌”般的效應(yīng)，其一經(jīng)發(fā)生，就會(huì)在客戶、服務(wù)執(zhí)行人員、提供服務(wù)的公司間形成連鎖反應(yīng)。

（4）來自領(lǐng)導(dǎo)的直接壓力和來自任務(wù)的壓力，使帶著情緒的服務(wù)執(zhí)行人員不能將客戶服務(wù)好。

可以想象，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)無方、做事無法的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)怎樣對(duì)待下層服務(wù)執(zhí)行人員，一個(gè)個(gè)疲于奔命的任務(wù)會(huì)怎樣影響下層服務(wù)執(zhí)行人員的工作情緒。帶著情緒做事的售后服務(wù)等工作人員又豈能將事作好，又怎能將客戶服務(wù)好？這顯然也和企業(yè)文化脫不了干系。

（5）服務(wù)從業(yè)人員的本身素質(zhì)及技能存在不足。

這種情況不僅發(fā)生在前述X公司這般的通路成員中，弱勢(shì)品牌對(duì)各級(jí)通路成員，在有關(guān)自己產(chǎn)品行銷的經(jīng)營、管理、服務(wù)技能等方面，更可能存在未能“授人以漁”或監(jiān)管不足的情況。

二、解決服務(wù)營銷抗性的辦法

通過上述原因分析，可以看出，出現(xiàn)服務(wù)營銷抗性的原因，既有來自經(jīng)營管理層面的，又有來自企業(yè)文化層面的，還有來自其他人為層面的。要比較有效地解決，使服務(wù)營銷走上為企業(yè)增加顧客擁有量和贏利的坦途，還得對(duì)癥下藥。

（一）激勵(lì)監(jiān)管制度的保障

這除了要求廣大企業(yè)根據(jù)自己企業(yè)的服務(wù)營銷特性和容易出問題的地方，制定出一套專門關(guān)于售前、售中、售后等服務(wù)的激勵(lì)監(jiān)管體系以外，還要求廣大企業(yè)要“執(zhí)法必嚴(yán)”。如將即時(shí)的激勵(lì)監(jiān)管條款的執(zhí)行情況，直接納入對(duì)服務(wù)執(zhí)行人員、對(duì)相關(guān)主管人員乃至負(fù)責(zé)考核人員的月度獎(jiǎng)懲考核中，以在企業(yè)內(nèi)部形成便于服務(wù)營銷順利開展的制度上的保障，這些當(dāng)然會(huì)包括與薪金及晉級(jí)的掛鉤。值得說明的一點(diǎn)是，在目前的許多企業(yè)里面，服務(wù)執(zhí)行人員的工資相對(duì)其他崗位都是偏低的，犯了服務(wù)營銷抗性病的企業(yè)應(yīng)該更好地轉(zhuǎn)變對(duì)服務(wù)營銷的看法和思想，以使服務(wù)營銷產(chǎn)生它本應(yīng)產(chǎn)生的效益。

（二）企業(yè)文化的構(gòu)造和沉淀

優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該是即能使上下層員工團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、以公司為家的忘我工作，又能使團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有人保持創(chuàng)造性和愉悅性，還能使這些源自內(nèi)部的力量無遺地傳延向消費(fèi)者與合作伙伴，并最終地形成一種越滾越大的利益同贏體。

對(duì)服務(wù)營銷而言需要著重注意的兩點(diǎn)是：系統(tǒng)的顧客服務(wù)技巧的培訓(xùn)和愉快工作氛圍的營造。服務(wù)執(zhí)行人員一旦具備適應(yīng)不同客戶的服務(wù)技巧，與客戶之間的糾紛自然就會(huì)少很多，即使憋了一些氣，在企業(yè)愉快、融洽的工作氛圍中亦會(huì)較快的煙消云散。第二天，情緒飽滿、身心激昂的服務(wù)執(zhí)行人員就能更好地投入到具體的工作中去。

（三）引進(jìn)CRM等先進(jìn)服務(wù)運(yùn)營思想，建立服務(wù)營銷預(yù)警系統(tǒng)

CRM（顧客關(guān)系管理）已經(jīng)在許多企業(yè)得到了成功的運(yùn)用，并對(duì)應(yīng)地顯示出了其在市場運(yùn)營中的威力。實(shí)際上，從某種角度上來說，CRM就是對(duì)一個(gè)企業(yè)在服務(wù)客戶、開展服務(wù)營銷的各個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)化。在平常，其反應(yīng)的快慢，其任何一個(gè)環(huán)節(jié)所出現(xiàn)的問題就意味著服務(wù)營銷出現(xiàn)了預(yù)警。出現(xiàn)了問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該及時(shí)警醒。

但CRM對(duì)許多中國企業(yè)而言，還仍然是一個(gè)新事物，處于顯得復(fù)雜和難以適應(yīng)的狀態(tài)，對(duì)廣大弱勢(shì)品牌來說更是如此。在這種情況下，不妨先按一些簡單的辦法來對(duì)自己企業(yè)的服務(wù)營銷進(jìn)行預(yù)警。如先將自己企業(yè)的服務(wù)營銷等機(jī)構(gòu)管理扁平化，提高反應(yīng)真實(shí)性和速度，然后為每月服務(wù)營銷中所出現(xiàn)的投訴、糾紛等進(jìn)行數(shù)量或比例的限制，一旦達(dá)到了某個(gè)數(shù)量和比例，就表示企業(yè)的服務(wù)營銷出現(xiàn)了不得不重視和解決的嚴(yán)重問題。

有視客戶利益高于一切的服務(wù)營銷思想為出發(fā)點(diǎn)，有合理的勞動(dòng)回報(bào)為基礎(chǔ)，有實(shí)效的激勵(lì)監(jiān)管制度為保障，有具備較高素質(zhì)的經(jīng)過優(yōu)秀企業(yè)文化熏陶的服務(wù)營銷執(zhí)行人員為資源，有度身定造的服務(wù)營銷系統(tǒng)為預(yù)警，解決服務(wù)營銷的抗性就自然不存在多大問題了。

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