弱勢品牌要想把步子邁得更穩(wěn)、更大，首先就得在產(chǎn)品（本處所指的產(chǎn)品包括了核心產(chǎn)品與邊際產(chǎn)品。如對一瓶酒而言，酒液就是核心產(chǎn)品，酒瓶、外包裝及掛件等裝飾物就是邊際產(chǎn)品）策略上多下功夫，以加強甚至超越自己本身就能促進銷售乃至創(chuàng)造需求的產(chǎn)品力。
何謂加強與超越——產(chǎn)品要具有競爭力，并能表現(xiàn)出比較性優(yōu)勢；如何加強與超越——那就需要堅持競爭導向。
【案例】洽洽瓜子：基于競爭導向的產(chǎn)品創(chuàng)新
一、洽洽帶來的產(chǎn)品創(chuàng)新啟示
在1999年以前的中國瓜子市場，雖然品牌眾多、口味多樣，但在生產(chǎn)工藝、包裝形態(tài)等方面都沒有根本的區(qū)別。當時瓜子市場的新生兒——洽洽就是從這樣的市場中，劃分出一個相對高端的區(qū)域，將目標消費者定位在相對廣義的“白領”上，推出了自己日后成為中國炒貨最熱門品牌的香瓜子。
當初的洽洽，為了凸現(xiàn)自己附載品位和文化的品牌，就以中國炒貨市場中的“煮貨”區(qū)別于競品，并克服了競品難入味、臟手、上火等缺點；為了迥異于競品成本低廉的塑料紙包裝，以豎式信封的牛皮袋作為包裝；為了使自己充滿吸引消費者的歷史色彩和神秘感，配以配方中的煮制傳說；為了對對手形成狙擊并打破單一包裝規(guī)格帶來的局限，就細分了產(chǎn)品線和產(chǎn)品內(nèi)部的各個層次，推出了52克的兒童裝、160克的青少年裝、380克的家庭裝、585克的節(jié)日裝等系列規(guī)格產(chǎn)品，涵蓋了經(jīng)過細分再細分后的所有目標受眾。
正是這些基于競爭和需求導向相結(jié)合的核心與邊際產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，正是這些有別于傳統(tǒng)瓜子品牌的努力，才使“洽洽”產(chǎn)品具備了市場競爭力和消費滲透力，才使它在傳統(tǒng)的加工簡單、生產(chǎn)容易、遍地開花的瓜子市場，用不到三年的時間迅速躥升為今日風靡全國的強勢品牌。
細究洽洽的產(chǎn)品策略，其得以成功的重要一點，就在于貫徹、堅持、落實了與消費需求相結(jié)合的競爭導向。
具體而言，洽洽至少能給我們帶來如下有關(guān)以競爭導向超越產(chǎn)品力的啟示：
（一）重視并落實了競爭導向
基于市場需求往往存在難以預測和把握的原因，洽洽在產(chǎn)品研發(fā)上走向了與消費需求相結(jié)合的競爭導向之路。如相對于競品塑料袋包裝的牛皮紙袋包裝，相對于競品單一包裝規(guī)格的層次化系列包裝。
啟示：目前多數(shù)企業(yè)里的研發(fā)人員，都還在依據(jù)消費市場大的需求方向及銷售部門的簡單市場資料，閉門造車。其實他們早該到市場中走走了，看看對手都已領先他們做出了什么。
1．為賦予產(chǎn)品具有競爭力的概念，為概念尋找更好滿足消費需求的支撐。
如洽洽在皆為炒貨的瓜子市場，為自己所賦予的“煮貨”概念，如“煮制傳說”和易入味、不臟手、不易上火等產(chǎn)品質(zhì)能對此概念的支撐。
湖北某主要生產(chǎn)銷售兒童奶制品的弱勢企業(yè)，剛到中央電視臺露了幾天臉，便喊出了“天下第一奶”的概念，真不知它將娃哈哈、樂百氏都放到了哪里？目前已難聽到該企業(yè)的聲息了。市場是檢驗概念的標準，這對目前深受概念滿天飛之累的廣大弱勢品牌而言，尤具警醒意義。
2．目標市場細分再細分，以產(chǎn)品組合來狙擊對手的跟進。
洽洽基于相對廣義的“白領”這一高端的細分市場所繼續(xù)劃分出的兒童市場、青少年市場、家庭市場、節(jié)日市場，較好地狙擊了對手的跟進，使自己站在了領先的位置。
不過，產(chǎn)品細分組合策略既是產(chǎn)品攻擊性、侵略性的表現(xiàn)，同時也是體現(xiàn)產(chǎn)品力防御作用的重要措施。
啟示：（1）目前仍有許多企業(yè)，在將產(chǎn)品定位于中等收入的消費者之后，其市場細分之路就戛然而止了。殊不知在這些消費者里面還包括男女老少，還包括禁忌某些東西與不禁忌的消費者；殊不知“五十步笑百步”的邏輯并不適合于市場的細分再細分。
弱勢品牌如果再不在這些方面給自己打打強心劑，原本一個很有“錢途”的產(chǎn)品，極可能被迅速跟進的對手占掉，而使自己變得愈發(fā)弱勢。
（2）其實，將市場細分進行到底的產(chǎn)品組合不僅來自企業(yè)自研、自推的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，還可能源于外部同一消費群所使用的其他產(chǎn)品。如當初靠做名人產(chǎn)品代理起家的恒基偉業(yè)商務通，就抓住了呼機、手機作為自己的“墊背”。
（二）產(chǎn)品競爭力不會脫離消費文化
消費者有自己的價值觀，消費者也在受著傳統(tǒng)消費文化的影響。如再好的100克瓜子，也不大可能要消費者花十幾元來買。所以，洽洽160克青少年裝的零售價僅被定在了2.5元左右；如再神奇的瓜子也不可能是冰箱冰出來的，所以洽洽選定了易于被人接受的“煮貨”概念。
啟示：產(chǎn)品競爭力是產(chǎn)品促銷力大小的直接反映，它們都是以吻合消費需求為基礎。如果產(chǎn)品帶給消費者的核心利益、所倡導的消費文化，偏離了消費者的核心需求及消費文化事實，都可能會失敗。
某弱勢速食品牌在剛推出方便米飯的時候，頗為自己的產(chǎn)品創(chuàng)意激動了一番。可不久他們便發(fā)現(xiàn)消費者根本就不買賬。因為，該產(chǎn)品不符合國人習慣。方便米飯不但比同容量的方便面、方便米線、方便粉絲貴，經(jīng)過十幾分鐘的泡制也還是不生不熟的夾生狀態(tài)。與其叫百姓去吃這種4元錢的方便米飯，還不如叫他們?nèi)コ?元錢的炒飯或盒飯來得實際。
二、策略為先超越產(chǎn)品競爭力
除了上述啟示外，我們還可以從洽洽的案例中觸類旁通地總結(jié)出更多的產(chǎn)品策略。
（1）使自己的產(chǎn)品比競品更能滿足目標消費者的需求，在此基礎上所推出的產(chǎn)品，也必須是目標消費者本就存在現(xiàn)實需求或不用花很大力氣就能喚起對應需求的產(chǎn)品。
在前述的有關(guān)內(nèi)容中，我們已經(jīng)提及由于對產(chǎn)品策略的忽視，才導致了“創(chuàng)新就是找死”觀點的愈加流行。
縱觀萬燕VCD、微軟的維納斯計劃等案例，不管它們當時是如何的新潮，是怎樣的完美，其市場結(jié)果也比不上一袋洽洽香瓜子。其中非常重要的一點就是：它們太過重視消費者未來或潛藏深處的需求，而忽略了一個相對于廣義對手的創(chuàng)新產(chǎn)品，要喚起消費者的潛在需求，需要怎樣的市場教育和怎樣的代價。這為那些妄圖通過“一招鮮吃遍天”的產(chǎn)品創(chuàng)新來贏取市場的弱勢品牌，提供了現(xiàn)實的借鑒意義。
（2）產(chǎn)品應該具有足夠的市場容量，應該符合企業(yè)當時的資金、實力等實情。
足夠的市場容量是生產(chǎn)進入、市場進入的必要條件。但目前的許多企業(yè)，尤其是那些弱勢品牌，卻因競爭對手相對較少、競爭程度相對緩和等原因，步入了不切實際進入及過大投入的誤區(qū)。
這種信心超過實際、膽量大于實力的作為，正是許多品牌栽倒在市場培育周期過長、投資過大的主要原因所在。如萬燕在培育起中國VCD市場的同時，也淪落進了資金等資源后繼乏力的境地，以至自己羽化成了行業(yè)的先驅(qū)，難逃“前人栽樹后人乘涼”的宿命。
（3）要做好創(chuàng)新產(chǎn)品的儲備。
在換代產(chǎn)品周期為一兩年的保健品市場，能一賣就是十幾年的產(chǎn)品，就只有太陽神的生物健和猴頭菇口服液。在這看似褒揚的背后，太陽神的產(chǎn)值一落千丈、太陽神的股價急劇狂跌至6港分。
盡管導致太陽神衰敗的原因錯綜復雜，但不可否認的是，太陽神在市場波瀾中忽視競爭中的產(chǎn)品創(chuàng)新和沒有創(chuàng)新產(chǎn)品的儲備，正是其今日衰落的一個重要原因。當研發(fā)與推出創(chuàng)新產(chǎn)品時，要注意與原產(chǎn)品領域形成關(guān)聯(lián)，以便整合運用原產(chǎn)品的生產(chǎn)及市場資源。如果弱勢品牌做到了這些，足以減少自己生存與發(fā)展的資源稀缺壓力，使有限資金與資源產(chǎn)生更大的市場收益。
（4）包裝裝飾等邊際產(chǎn)品要與核心產(chǎn)品匹配，甚至適當超越核心產(chǎn)品所帶來的檔次感與價值感。
在消費品領域，除了一條在核心產(chǎn)品質(zhì)能、邊際產(chǎn)品檔次、品牌價值等方面給人“物美價廉”、“物超所值”的定律外，還有一條單獨談及邊際產(chǎn)品重要性的杜邦定律。該定律指出，有63％的市場購物者依據(jù)商品包裝及裝飾做出購買決策。
這足可看出包裝及裝飾等邊際產(chǎn)品在整個產(chǎn)品中所占的價格成本比例——其方便消費者；表現(xiàn)形式中標新立異的外形；圖文創(chuàng)意及色彩運用等對一個產(chǎn)品在市場中的業(yè)績具有重大的影響。
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