時(shí)機(jī)是關(guān)鍵。在中小企業(yè)老板的辦公桌上擺著許多戰(zhàn)略方案，但是，任何戰(zhàn)略方案沒有把握時(shí)機(jī)，都可能將企業(yè)推向困境。一個(gè)偉大的品牌，是一位偉大的老板在時(shí)機(jī)決策上的成功。因此，中小企業(yè)老板的工作重點(diǎn)要抓住細(xì)分品類市場的時(shí)機(jī)。
把握品類分化趨勢
聯(lián)想一直是中國民營企業(yè)的優(yōu)秀代表，在把握時(shí)機(jī)方面勝人一籌，但也有不足之處。聯(lián)想收購IBM的全球個(gè)人電腦和筆記本電腦業(yè)務(wù)就把握了細(xì)分市場的時(shí)機(jī)。然而，聯(lián)想并沒有充分把握住品類分化的趨勢，利用收購IBM的著名個(gè)人電腦品牌ThinkPad致力于打造全球個(gè)人電腦領(lǐng)導(dǎo)者。相反，聯(lián)想偏向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，在美國召開的新聞發(fā)布會(huì)上，把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)命名為“樂計(jì)劃”，并在近日推出了首款智能手機(jī)——樂Phone。不說聯(lián)想樂Phone推出后能否成功，聯(lián)想應(yīng)該剖析智能手機(jī)市場的情況：智能手機(jī)在全球市場上已經(jīng)有蘋果iPhone和黑莓這兩大品牌，并且已經(jīng)在客戶心目中具有認(rèn)知優(yōu)勢，品類分化的趨勢已經(jīng)過去，聯(lián)想樂Phone只能在中國市場尋找機(jī)會(huì)了。
回到戰(zhàn)略制定的原點(diǎn)——聯(lián)想是以電腦業(yè)務(wù)為主的，那么也應(yīng)該在電腦業(yè)務(wù)上把握時(shí)機(jī)。聯(lián)想錯(cuò)失了兩次細(xì)分市場的時(shí)機(jī)：一次是收購IBM全球個(gè)人電腦和筆記本電腦業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)該趁著個(gè)人電腦分化趨勢還平穩(wěn)時(shí)，把IBM著名個(gè)人電腦品牌ThinkPad打造成全球個(gè)人電腦的領(lǐng)導(dǎo)品牌；另一次是電腦品類分化的趨勢是上網(wǎng)本，卻被臺(tái)灣宏基率先搶占了市場。
品類分化的趨勢一直不被中小企業(yè)重視，沒有關(guān)注客戶的需求，錯(cuò)失了洞察品類分化趨勢的機(jī)會(huì)，在細(xì)分市場時(shí)機(jī)的把握上自然也會(huì)有偏差。
聚焦資源領(lǐng)導(dǎo)品類
中糧集團(tuán)推出的悅活品牌，從悅活品牌的戰(zhàn)略布局里，我們可以看出中糧集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的決心，可是經(jīng)營企業(yè)光靠決心還是不夠的，還需要聚焦戰(zhàn)略核心。
中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的大戰(zhàn)略確實(shí)很有誘惑力，多元化戰(zhàn)略經(jīng)營是對(duì)的，可是在單一的品牌“悅活”上面是沒有多少威力的，關(guān)鍵還在于聚焦資源領(lǐng)導(dǎo)品類上，這才是中糧集團(tuán)應(yīng)該考慮的戰(zhàn)略核心。即使中糧集團(tuán)擁有資源優(yōu)勢，可是在悅活這個(gè)新品牌上，一樣面臨著與中小企業(yè)建品牌同樣的困惑。我們都知道一個(gè)品牌代表一個(gè)品類，可是悅活代表什么呢？果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐？什么都不是。
根據(jù)中糧集團(tuán)為悅活制定的戰(zhàn)略，核心應(yīng)該是倡導(dǎo)健康的生活方式，但是誰都可以這樣說，并不是悅活的專利，更不是悅活的戰(zhàn)略核心。悅活定位于高端產(chǎn)品，卻由于銷量低迷，不得不與中糧同族品牌長城葡萄酒、五谷道場捆綁銷售，甚至成為某些時(shí)尚雜志的促銷品，悅活在市場中的處境非常尷尬。
原因是悅活沒有明確的戰(zhàn)略核心，品牌沒有一個(gè)聚焦點(diǎn)，當(dāng)客戶購買悅活產(chǎn)品時(shí)，無法將悅活歸類，不是說我們用一個(gè)品牌代表的產(chǎn)品越多越好。很多企業(yè)喜歡品牌延伸，最好形成品牌保護(hù)傘，可惜客戶不接受。
聯(lián)邦快遞把傳播的資源聚焦到“隔夜送達(dá)”這個(gè)服務(wù)品類上，并把它作為戰(zhàn)略核心從而成為了快遞行業(yè)的第一品牌。但是，聯(lián)邦快遞并沒有放棄“次日送”與“三日達(dá)”的服務(wù)，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略核心上聯(lián)邦快遞聚焦資源于“隔夜送達(dá)”的服務(wù)品類上。
敢于攻擊品牌本身
寶潔集團(tuán)采用多品牌不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)版圖，敢于利用品牌互相攻擊的戰(zhàn)略發(fā)展模式。假如是一般的經(jīng)營思維，擁有“去頭屑”的海飛絲一個(gè)品牌就行了，卻不斷地推出新產(chǎn)品“營養(yǎng)頭發(fā)”的潘婷，“柔順頭發(fā)”的飄柔，“護(hù)理頭發(fā)”的伊卡璐等。被寶潔收購的吉列，單在剃須刀這一個(gè)品類上，就推出了十幾個(gè)品牌來攻擊自己。
僅有寶潔不能說明什么，我們?cè)賮砜纯醇瓶谙闾?，這個(gè)占據(jù)了口香糖品類市場半壁江山的品牌是如何采用攻擊自己的戰(zhàn)略發(fā)展擴(kuò)大業(yè)務(wù)的。
箭牌成為領(lǐng)導(dǎo)品牌后，就陸續(xù)推出了薄荷味的口香糖品類的綠箭品牌，無糖的口香糖品類的益達(dá)品牌，不粘牙的口香糖品類的飛騰品牌，水果味的口香糖品類的黃箭品牌，留蘭香味的口香糖品類的白箭品牌，用新品類新品牌牢牢地控制了口香糖市場。
不過，箭牌使用攻擊自己的戰(zhàn)略在品牌起名方面做得還不夠，那就是綠箭、白箭、黃箭三個(gè)品牌名稱與箭牌靠得太近，影響了三個(gè)品牌的銷售量。
