[經典回眸]

自1996年以來，方太廚具從國內200多家吸油煙機行業(yè)最后一名躍至第二名，已經連續(xù)在市場上刮起了4股方太旋風，連續(xù)4年保持市場增長率第一，經濟增長率第一。而方太董事長茅理翔卻說：“方太不爭第一，甘當老二?！?/FONT>

甘當老二，這是一種策略，這還與方太的市場定位有關。方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠當不了第一的，方太可以爭第一品牌，但不可以爭第一銷量。所以，方太董事長茅理翔說：“我們要老老實實甘當老二，能長久當老二，就是一個成功者、勝利者。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭老大，肯定會有人去爭老大，你還是應該保老二的位置。千萬記?。河喇斃隙?，才是你的出路。”

明確戰(zhàn)略定位，才能當好老二。從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機行業(yè)的第二把交椅，而這一坐就是四年，直到今天。這在中國的企業(yè)界也是很少見的。

這靠的就是方太的法寶——“不做松散的大蛋糕，寧做堅硬的金剛鉆”，具體說來，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位——專業(yè)化，市場定位——中高檔，質量定位——出精品。

市場很大，但一個廠家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標市場。當今，獨家壟斷市場的時代已經結束了，方太選擇中高檔市場作為自己的目標市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標客戶，使自己的服務方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位。所以，方太愿意做個成功的老

[巧手點金]

市場追隨者與挑戰(zhàn)者不同，他不是向市場主導者發(fā)動進攻并圖謀取而代之，而是跟隨在主導者之后自覺地維持共處局面。

市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領導企業(yè)的經營行為，提供類似的產品或者是服務給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。這種“自覺共處”狀態(tài)在資本密集且產品同質的行業(yè)（鋼鐵、化工等）中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中產品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發(fā)生價格競爭，結果導致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期的市場占有率為目標，即效法領先者為市場提供類似的產品，因而市場占有率相當穩(wěn)定。

[思維創(chuàng)新]

市場跟隨者必須找到一條不致引起競爭性報復的發(fā)展道路。一個市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個市場追隨者都應該設法為其企業(yè)帶來現(xiàn)實的利益——地理位置、服務、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標，因此追隨者必須隨時保持低的制造成本以及高的產品品質與服務，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場出現(xiàn)，追隨者更應該積極的進入該市場。不過，追隨者并非僅是被動的模仿領導者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會引發(fā)領導者報復的成長途徑。

[實戰(zhàn)要點]

企業(yè)在進行市場追隨時，謹記下面3條策略。

1．緊密跟隨戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是在各個細分市場和市場營銷組合方面，盡可能仿效領先者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領先者的殘余謀生的寄生者。

2．距離跟隨戰(zhàn)略，這種跟隨戰(zhàn)略是在主要方面，如目標市場、產品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領先者，但仍與領先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。

3．選擇跟隨戰(zhàn)略，這種跟隨戰(zhàn)略是在某些方面緊跟領先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性，但不進行直接的競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。

[情景再現(xiàn)]

1．情景案例

錦江之星是中國經濟型酒店的先驅。在1996年成立之初，由于整體市場不成熟，所以在開始的時間內只能局限于長三角地區(qū)發(fā)展。同時，這也是錦江集團初次試探經濟型酒店，沒有任何經驗可以借鑒，國外的情況又和國內大相徑庭。錦江之星的一切嘗試都是摸著石頭過河，這也大大降低了其發(fā)展和擴張的速度。在發(fā)展的初期沒有迅速地在全國范圍內進行合理的布局，成為錦江之星的一個硬傷。錦江之星走的是融入商業(yè)地產概念的經濟性酒店道路，主要采取購買商業(yè)地產直營的方式，這種地產操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展。

如家的創(chuàng)始人季琦由于具有IT業(yè)開放、快捷的特性，一開始就完全拋開酒店業(yè)的思想桎梏，按自己理解的戰(zhàn)略橫沖直撞，可謂“初生牛犢不畏虎”。如家利用兩年的時間完成了自身運營流程的標準化即開始了大踏步的搶點布局，通過連鎖迅速形成規(guī)模優(yōu)勢，首先設計出了“簡單、標準、可復制”的服務流程，然后借助特許經營迅速實現(xiàn)了擴張。同時，引入戰(zhàn)略投資者，在資金的強有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風順水，沿著筆直的路徑直沖納斯達克。從盈利模式看，如家主要以租賃為主，目標就是上市，通過上市來實現(xiàn)投資者價值回報的最大化。

從這個意義上講，如家是純粹連鎖意義的經濟性酒店。比較錦江之星和如家可以看出：兩者的盈利模式完全不同。經濟型酒店的殺手锏是：讓客人花最少的錢滿足最核心的需要——住宿和早餐。這樣，客人自然接踵而至，經濟型酒店市場開始迅速擴張。如家恰好趕上經濟型酒店發(fā)展的成熟時間，從一開始就踏上了發(fā)展的快車道。這樣，如家就從錦江之星的追隨者變成了領導者。

問題：如家能實現(xiàn)從追隨者到領導者的跨越的關鍵是什么？

2．角色模擬

假如你公司是一個行業(yè)的新進入者，為了避免與行業(yè)領導者的正面對抗而選擇追隨策略，請問，你如何擇優(yōu)追隨策略而迅速成長呢？

3．思維啟蒙

適當?shù)倪x擇追隨戰(zhàn)略，企業(yè)往往會取得以退為進的效果。為什么能取得這樣的效果？

4．實務訓練游戲

道具：一些紙，幾支筆。

參加人數(shù)：9人。

方法：9人分成3組，分別A、B、C三組，每組3人。設定一個特定場景，A組為市場領導者企業(yè)，B、C兩組為市場追隨者企業(yè)。

規(guī)則：B、C兩組分別分析行業(yè)領導者的競爭優(yōu)勢和不足，再討論形成自己的市場策略報告，A組要制定一個繼續(xù)保持行業(yè)領跑地位的方案。時間為30分鐘。游戲結束后，大家討論B、C兩組中哪種的市場追隨策略做得最好為優(yōu)勝者。

目的：通過游戲，培養(yǎng)游戲參與者的策劃市場追隨策略的能力。

參考

1．情景案例：找出行業(yè)領導者的不足

2．角色模擬：與領導者保持合適的距離，既學習又避免直接競爭

3．思維啟蒙解答思路：因為市場挑戰(zhàn)進攻的策略可能會引起激烈的市場競爭，引起行業(yè)老大的報復。行業(yè)領導者往往直接運用占據(jù)的資源更多，其更加富有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。因此，除非挑戰(zhàn)者真的有足夠的實力，以創(chuàng)新的產品策略或者營銷渠道的突破去挑戰(zhàn)行業(yè)領導者，才能夠先發(fā)制人。否則，他最好追隨領先者而非攻擊領先者。但要講究擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性。