[經(jīng)典回眸]
在碳酸飲料橫行的20世紀(jì)90年代初期，匯源公司就開始專注于各種果蔬汁飲料市場的開發(fā)。雖然當(dāng)時國內(nèi)已經(jīng)有一些小型企業(yè)開始零星生產(chǎn)和銷售果汁飲料，但大部分由于起點低、規(guī)模小而難有起色；而匯源是國內(nèi)第一家大規(guī)模進入果汁飲料行業(yè)的企業(yè)，其先進的生產(chǎn)設(shè)備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠無法比擬的?！皡R源”果汁充分滿足了人們當(dāng)時對于營養(yǎng)健康的需求，憑借其100％純果汁專業(yè)化的“大品牌”戰(zhàn)略和令人眼花繚亂的“新產(chǎn)品”開發(fā)速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業(yè)十強企業(yè)，其銷售收入、市場占有率、利潤率等均在同行業(yè)中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當(dāng)之無愧的引領(lǐng)者。其產(chǎn)品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，并推出了多種形式的包裝。應(yīng)該說這種對果汁飲料行業(yè)進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵成功要素。
但當(dāng)1999年統(tǒng)一集團涉足橙汁產(chǎn)品后，一切就發(fā)生了變化。在2001年統(tǒng)一僅“鮮橙多”一項產(chǎn)品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過“匯源”。巨大的潛力和統(tǒng)一“鮮橙多”的成功先例吸引了眾多國際和國內(nèi)知名飲料企業(yè)的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農(nóng)戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄并起、硝煙彌漫。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心2002年第一季度的統(tǒng)計顯示，“匯源”的銷量同樣排在“鮮橙多”之后，除了西北區(qū)外，華東、華南、華中等六大區(qū)都被“鮮橙多”和康師傅的“每日C”搶得領(lǐng)先地位，可口可樂的“酷兒”也表現(xiàn)優(yōu)異，顯然“匯源”的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎于可能是因為“PET包裝線的缺失”和“廣告投入的不足”等原因造成，但在隨后花費巨資引入數(shù)條PET生產(chǎn)線并在廣告方面投入重金加以市場反擊后，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的癥結(jié)并非如此簡單。
在這場果汁飲料市場大戰(zhàn)中，匯源公司領(lǐng)導(dǎo)地位如此輕易被動搖真正原因在于市場細分上。“匯源”與統(tǒng)一、可口可樂公司比較，他們之間的經(jīng)營出發(fā)點、市場細分方法的差異才是導(dǎo)致市場格局發(fā)生變化的關(guān)鍵因素?！皡R源”是從企業(yè)自身的角度出發(fā)，以靜態(tài)的廣度市場細分方法來看待和經(jīng)營果汁飲料市場；而統(tǒng)一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發(fā)，以動態(tài)市場細分的原則（隨著市場競爭結(jié)構(gòu)的變化而調(diào)整其市場細分的重心）來切入和經(jīng)營市場。同樣是“細分”，但在市場的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現(xiàn)和結(jié)果。
[巧手點金]
市場細分，主要是從不同顧客群體的差異性需求出發(fā)，按照一定標(biāo)準(zhǔn)將整體市場劃分出若干子市場，從而確定企業(yè)目標(biāo)市場。市場細分的客觀基礎(chǔ)是消費者需求的差異性，但充分挖掘這一目標(biāo)群體的相似需求，才有可能針對這一消費群體而生產(chǎn)出能滿足這一群體的需求的獨特產(chǎn)品。這樣，一個相對獨立且穩(wěn)定的細分市場可能得以建立和保持。
[思維創(chuàng)新]
細分的市場，表面上看可能是一個狹窄的、不起眼的市場，但充分挖掘，可能是另一片蔚藍天空，往往能開拓出另一片市場藍海。這其中最重要的是：挖掘細分市場的核心需求，并建立和完善獨特的商業(yè)模式，提高進入壁壘。例如，如家連鎖酒店，就是挖掘中低檔消費的商務(wù)人士經(jīng)濟、實用的住宿需求，建立起獨特的經(jīng)濟型酒店的連鎖經(jīng)營模式，在登陸納斯達克后，已在酒店業(yè)形成攻城略地的強勢。
[實戰(zhàn)要點]
企業(yè)在進行市場細分時，必須注意以下幾方面的事項。
1．明確市場細分的基礎(chǔ)和前提。市場可以細分出很多塊，哪一塊可以做，哪一塊不能做，不是隨意選擇的，這是由企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)來決定的。
2．市場細分有一定標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則，并非受個人的注意力和愛好傾向的影響。只有用戶不斷變化的實際需求狀況，才是企業(yè)進行市場細分的客觀依據(jù)。
3．同類顧客群中，也存在具體需求的差異，這就需要抓住重點關(guān)鍵，求同存異，忽略某些次要因素。
[情景再現(xiàn)]
1．情景案例
在香港，金融業(yè)之興旺發(fā)達，用“銀行多過米鋪”這句話來形容毫不為過。在這享譽國際金融中心的彈丸之地，銀行業(yè)的競爭空前激烈，為了尋求生存之本，它們紛紛渾身解數(shù)，利用定位策略，細分市場，充分發(fā)掘并突現(xiàn)自身優(yōu)勢。
香港廖創(chuàng)興銀行就是其中典型的一家，它定位以中小工商業(yè)者為目標(biāo)對象，以為他們排憂解難，共創(chuàng)基業(yè)為宗旨。在香港，中小工商業(yè)者是一個很有潛力的商業(yè)群體，廖創(chuàng)興正是敏銳地洞察到這一點，所以在專業(yè)的、深入的調(diào)研之后，最終切準(zhǔn)了他們的內(nèi)在愿望和需求——想出人頭地，大展宏圖。這以后，廖創(chuàng)興銀行就確立了自身定位，專為中小工商業(yè)者這一目標(biāo)客戶精心服務(wù)，給予他們在其他大銀行所不能得到的支持和幫助，廖創(chuàng)興銀行逐漸牢牢地占據(jù)了這一市場。
問題：在激勵的行業(yè)競爭中，根據(jù)自身實力，采取避強定位，填補激烈的市場空隙，那么，廖創(chuàng)興銀行是如何牢牢占據(jù)中小工工商業(yè)者這一細分市場的呢？
2．角色模擬
假設(shè)你是某工廠企業(yè)的總經(jīng)理，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)市場風(fēng)起云涌，如果你打算也分一杯羹，建立自己特色的網(wǎng)站，你將如何針對特定群體，細分你的特定目標(biāo)市場？
3．思維啟蒙
市場細分程度的高低，及其精細化程度，與企業(yè)“從戰(zhàn)爭到和平”的進程成正比，即市場細分的精細化程度越高，離“和平”越近，反之就是“戰(zhàn)爭”。
而隱形需求是市場細分的源泉。因為顯性的需求大家都看得見，都爭先恐后地去滿足，真正的差異化就是來自消費者相對隱形的需求。
但隱形的需求忽隱忽現(xiàn)，如何發(fā)現(xiàn)它的規(guī)律和特征呢？
4．實務(wù)訓(xùn)練游戲
道具：紙和筆，以及十個核心問題：他們是誰？他們多少人？他們愿意花多少錢？有沒有別的選擇？興趣點在哪里……
參加人數(shù)：兩人以上。
方法：模擬一個在商場、超市或消費者集中的地方的場景，針對問題，進行現(xiàn)場調(diào)查記錄。
規(guī)則：
（1）尋找有耐心、經(jīng)常喝牛奶的“顧客”。
（2）詢問真實誠懇，力求得到真實有效的答案。
（3）對答案進行分析綜合。
目的：此游戲的目的是面對面地追尋消費者的潛在消費需求。
參考
1．情景案例：不斷地滿足細分市場的全方位需求，并提高行業(yè)壁壘。
2．角色模擬解答思路：明確你的顧客群體，充分分析并滿足其需求。
3．思維啟蒙：答案略。
