商場如戰(zhàn)場，進(jìn)行商戰(zhàn)，就如同大將軍打仗一樣，必須有智有謀，有膽有略。每一次戰(zhàn)役都要妥作謀劃，務(wù)必做到戰(zhàn)無不勝、攻無不克。并且，不能僅靠大量人力物力的投入。其實(shí)，只要計策用得妙，陣法布得巧，以一當(dāng)十，又有何不可？以弱勝強(qiáng)，也在情理之中。
在市場競爭中，天時、地利、人和種種條件各不相同，所采用的競爭策略也不相同。市場競爭是一項持久的系統(tǒng)工程，要收到良好的效果，需要經(jīng)過戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的全方位策劃而后加以實(shí)施。
市場競爭，說到底是實(shí)力的競爭。這并不是說要以雄厚的財力物力打開市場，但產(chǎn)品必須經(jīng)得起市場的考驗。現(xiàn)在企業(yè)界流行一句話叫做“苦練內(nèi)功”。的確不錯，在市場競爭中，提高產(chǎn)品質(zhì)量是戰(zhàn)略性的考慮，而不是一項短期性的策略。這一條，是廠商必須時刻牢記于心的。
在中國改革開放二十余年的歷史中，多少昔日的強(qiáng)者由于貪圖眼前一點(diǎn)蠅頭小利而舍義取利，粗制濫造以擴(kuò)大產(chǎn)銷能力，雖取得一時的成功，但到頭來終于遭到被拋棄的命運(yùn)。而那些昔日的小字輩，正一步一步扎扎實(shí)實(shí)地穩(wěn)步向前走，由小到大，由弱到強(qiáng)，成為今日的行業(yè)巨頭，如青島的“海爾”，深圳的“華為”等。
[經(jīng)典回眸]
眾所周知，在IT通訊領(lǐng)域，華為和中興是死對頭，因為這是同一地域同一領(lǐng)域上的生死競爭，兩個同處深圳的企業(yè)彼此虎視眈眈，心懷叵測。
1998年以前，在接入網(wǎng)市場上，中興曾一度遙遙領(lǐng)先，而華為望塵莫及。但是，不過一年時間，華為在接入網(wǎng)市場上的份額就超過了中興。1999年上半年，華為的HONET以2 2億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中興ZXA10的1 2億元，贏得了決定性勝利。從此，中興再也沒有翻身解放。顯然，在激烈而殘酷的競爭中，華為勝多負(fù)少，注定了要成為最后的勝利者。
在程控交換機(jī)市場領(lǐng)域，隨著華為從市場跟隨者到市場挑戰(zhàn)者角色的轉(zhuǎn)變，華為盯準(zhǔn)了另一個競爭對手，那就是上海貝爾。
1995年，華為剛開始進(jìn)入程控交換機(jī)市場時，非常弱小。那時的華為，不過是一個微不足道的市場跟隨者。但是，當(dāng)c&co8機(jī)開始有力地驅(qū)逐NEC、富士通時，華為已經(jīng)將目己定位成一個市場挑戰(zhàn)者，它緊盯著的最主要競爭對手就是上海貝爾。一旦清晰確定目己的對手后，華為隨即展開激烈進(jìn)攻。
然而，由于c&co8機(jī)本身的缺陷，以及512 40早己建立的牢不可破的市場優(yōu)勢，華為始終無法直接在程控交換機(jī)市場戰(zhàn)勝上海貝爾。華為采取了避實(shí)就虛的策略——攻占農(nóng)村市場及東北、西北、西南的落后省市。
華為在這些市場上，大造v5接口的宣傳攻勢，以HONET接入網(wǎng)對抗上海貝爾的遠(yuǎn)端接入模塊。同時，利用來目通信電源銷售的豐厚盈利對c&co8機(jī)的銷售進(jìn)行補(bǔ)貼，以低價策略挑起程控變換機(jī)市場的惡性降價競爭。華為的用意非常明確：一方面限制上海貝爾進(jìn)入農(nóng)話市場，一方面擠壓以程控交換機(jī)為主導(dǎo)產(chǎn)品的上海貝爾的利潤空間。
事實(shí)上，早在1998年，華為就私下宣稱不再把上海貝爾作為主要競爭對手了。1998年華為以71 8億元的銷售額排名電子百強(qiáng)第10名，首次超過上海貝爾，更是大大膨脹了華為的信心和野心。1999年，華為以102億元的銷售額再次名列第10，鞏固了相對上海貝爾的領(lǐng)先地位。
在不同的發(fā)展階段，以及在不同的產(chǎn)品市場，華為首先會明確識別自己的競爭對手，并在清醒認(rèn)識自身所處競爭地位的基礎(chǔ)上，制訂相應(yīng)的競爭策略。
[巧手點(diǎn)金]
一個企業(yè)的競爭者的范圍是很廣泛的，如果不能正確的識別競爭者，就會患上“競爭者近視癥”。在動態(tài)的競爭環(huán)境中，目前不起眼的對手或者有進(jìn)入本行業(yè)企圖的大公司，說不定就是未來強(qiáng)勁的競爭者。
所以，公司被潛在競爭者擊敗的可能性往往大于現(xiàn)實(shí)的競爭者，公司應(yīng)當(dāng)從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的角度識別競爭者。
根據(jù)在市場上的相對實(shí)力，企業(yè)的競爭地位可分為市場領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者。識別對手分析的主要內(nèi)容有：誰是我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)勢與劣勢是什么？他們的反應(yīng)模式是什么？我們應(yīng)當(dāng)攻擊誰、回避誰。
[思維創(chuàng)新]
正常情況下，識別競爭對手對公司而言似乎輕而易舉，但在最狹窄的層次上，公司能闡明他的競爭對手就是以類似的價格提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)給相同的顧客或其他公司。
根據(jù)產(chǎn)品替代觀念，可以區(qū)分出四種層次的競爭者；以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)的是品牌競爭對手；制造同樣或同類產(chǎn)品的公司視為廣義的行業(yè)競爭對手；所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司視為形式競爭對手；所有爭取同一消費(fèi)者的人視作一般競爭對手。
[實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)]
在識別對手時，需要注意以下事項。
1．競爭者分析應(yīng)當(dāng)遵從廣泛到具體的程序，重要的是要確定影響企業(yè)生死存亡的競爭對手。
2．考察這些競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略途徑、來源等戰(zhàn)略要點(diǎn)，勾畫出戰(zhàn)略群的差別。
[情景再現(xiàn)]
逐步理清競爭關(guān)系，最戰(zhàn)略手段以及戰(zhàn)略優(yōu)勢
1．情景案例
互聯(lián)網(wǎng)訂房公司最初是以客房銷售“拐杖”的面貌出現(xiàn)的，攜程旅行網(wǎng)也不例外，對于酒店來說，這種便宜送上門且好用的“拐杖”誰還會拒絕呢？對于酒店經(jīng)營者而言，由于經(jīng)營固定成本不可避免，旅游網(wǎng)站以其寬廣的覆蓋面和便捷的預(yù)訂方式給酒店提供了一條全新的銷售渠道。所以當(dāng)網(wǎng)站要求以較低的價格代理客房銷售時，酒店經(jīng)營者總是樂呵呵地答應(yīng)。
一開始，旅游網(wǎng)站的客房預(yù)訂量只占酒店客房銷售的1%，漸漸地這一比例上升到了5%、10%，乃至20%。當(dāng)酒店用源源不斷的客房把網(wǎng)站喂大之時，酒店本身開始面臨一種尷尬的局面：網(wǎng)站訂房中心沖擊酒店自身的銷售系統(tǒng)，酒店自身銷售大幅減少。
據(jù)有關(guān)信息披露，攜程旅行網(wǎng)目前已與國內(nèi)10多個城市的114臺聯(lián)合推出了訂房、訂票服務(wù)，而其競爭對手e龍網(wǎng)也與全國50個主要商務(wù)旅游城市的114“聯(lián)姻”。
作為一個獨(dú)特的資源整合者，攜程旅行網(wǎng)一只手掌控著全國近數(shù)十萬會員客戶，另一只手則控制了全國數(shù)千家酒店，逐漸形成了“低價銷售——擴(kuò)大市場規(guī)?！痛韮r格——更低價格銷售”的循環(huán)模式，以傭金形式賺取壟斷利潤。
以攜程旅行網(wǎng)為代表的互聯(lián)網(wǎng)訂房公司，以當(dāng)初的拐杖的面貌出現(xiàn)，在酒店還未反應(yīng)并防范這個潛在的競爭對手之際，已經(jīng)即將控制整個中國酒店業(yè)了。
而對于酒店經(jīng)營者，當(dāng)初就沒有識別出這一潛在、毫不起眼的競爭者，并親手把他喂養(yǎng)長肥，最終潛在的競爭者以全新的模式控制了酒店業(yè)。
問題：作為已經(jīng)占領(lǐng)市場且勢力強(qiáng)大的酒店企業(yè)，為什么就被一個實(shí)力薄弱的新入行者打敗？
2．角色模擬
如果你是一家傳統(tǒng)旅行社的管理者，你如何識別并防范來自不同方向的潛在的競爭對手呢？
3．思維啟蒙
公司最直接的競爭者是哪些出于同一行業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略群體的公司。處于同一戰(zhàn)略群體的公司在目標(biāo)市場、產(chǎn)品類型、質(zhì)量、功能、價格、分銷渠道和促銷戰(zhàn)略等方面幾乎無差別，任何一家公司的競爭戰(zhàn)略都會受到其他公司的高度關(guān)注以及必要時的強(qiáng)烈反應(yīng)，所以同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。但不同戰(zhàn)略群體的顧客會有交叉，每個戰(zhàn)略群體都試圖擴(kuò)大自己的市場，涉足其他戰(zhàn)略群體的領(lǐng)地，在企業(yè)實(shí)力相當(dāng)和流動障礙小的時候尤其如此。所以，不同戰(zhàn)略群體之間也存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭。
面對這種情況，企該如何考慮自己的戰(zhàn)略呢？
4．實(shí)務(wù)訓(xùn)練游戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數(shù)：4人以上。
方法：以4人為例，4人分成兩組，兩組是同一行業(yè)的兩家公司的營銷策劃者，從行業(yè)的宏觀到微觀分析調(diào)查，找出所有競爭對手。
規(guī)則：先調(diào)查，再分析，后鑒別。時間為30分鐘，哪一組在規(guī)定的時間內(nèi)做出的分析更全面，則為優(yōu)勝者。
目的：通過游戲，培養(yǎng)游戲參與者找出潛在競爭對手的能力。
參考
1．情景案例：新入行者靠商業(yè)模式取勝。
2．角色模擬解答思路：不斷地提升自身的競爭優(yōu)勢，同時密切關(guān)注潛在對手的一舉一動。
3．思維啟蒙：答案略。
