[經(jīng)典回眸]
2001年，初任歐萊雅亞洲區(qū)總裁裴天瑞從巴黎來到中國(guó)的時(shí)候，他大吃一驚，在商場(chǎng)化妝品柜臺(tái)上最暢銷的是小護(hù)士、大寶、羽西這些他從來沒有聽說過的品牌。而在整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)上，這家全球第一大化妝品企業(yè)居然僅僅排在第十位。
為了打開市場(chǎng)，2003年夏天，單價(jià)接近90元的美寶蓮實(shí)現(xiàn)全面降價(jià)，彩妝口紅降至39元，個(gè)別種類的口紅價(jià)格甚至已經(jīng)低到近20元，與不少國(guó)產(chǎn)品牌價(jià)格持平甚至比國(guó)產(chǎn)品牌低，這大大刺激了對(duì)價(jià)格敏感但有追求名牌趨向的消費(fèi)者。根據(jù)歐萊雅事后調(diào)查，美寶蓮的品牌知名度達(dá)到了95%。而消費(fèi)者對(duì)美寶蓮新的定位立即產(chǎn)生敏感的回應(yīng)：美寶蓮市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了130%。
為了保證能夠源源不斷地推出新產(chǎn)品。歐萊雅亞洲區(qū)加大研發(fā)方面的投資力度，這是其研發(fā)投資在全球增長(zhǎng)最大的一個(gè)區(qū)域。歐萊雅還在上海投資建設(shè)在中國(guó)的第一個(gè)研發(fā)中心，目前，國(guó)內(nèi)每年有35000名女性被歐萊雅請(qǐng)來參加測(cè)試。
4年之后，羽西、小護(hù)士已經(jīng)加入了由蘭蔻、美寶蓮、巴黎歐萊雅、薇姿等組成的歐萊雅全球品牌陣營(yíng)。2004年，歐萊雅在中國(guó)的銷售額接近30億人民幣，是1997剛剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)的16倍。
僅僅用了8年的時(shí)間，歐萊雅不但將旗下17個(gè)國(guó)際大品牌中的12個(gè)成功引入了中國(guó)，還一舉吞并了小護(hù)士和羽西。第三方數(shù)據(jù)顯示，2004年歐萊雅公司占據(jù)了中國(guó)化妝品市場(chǎng)（僅包括彩妝、護(hù)膚、染發(fā)等產(chǎn)品，不包括洗發(fā)水）9%的份額，僅次于寶潔，居市場(chǎng)第二，而一年前的數(shù)據(jù)約為6%，居于第三。
由案例可以看出：歐萊雅為了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，先后采用了價(jià)格戰(zhàn)、強(qiáng)化研發(fā)、并購(gòu)已有品牌等系列進(jìn)攻戰(zhàn)略，不僅達(dá)到了進(jìn)入中國(guó)的目的，而且市場(chǎng)份額和知名度一路狂升，勢(shì)不可擋。
[巧手點(diǎn)金]
市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)如戰(zhàn)爭(zhēng)，需要根據(jù)環(huán)境的變化及自身的實(shí)力，選用不同的進(jìn)攻策略，但最直接、最常用的的是主動(dòng)正面的進(jìn)攻。
正面進(jìn)攻的另一個(gè)可供選擇的方法是進(jìn)攻者可發(fā)動(dòng)一個(gè)修改過的正面進(jìn)攻，最常用的做法就是用減價(jià)來同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。比較常見是針對(duì)領(lǐng)先者的產(chǎn)品價(jià)格標(biāo)出較低的售價(jià)以打擊它。如果該市場(chǎng)領(lǐng)先者沒有進(jìn)行相應(yīng)的減價(jià)，這種做法就能奏效，而且，一旦該競(jìng)爭(zhēng)者使市場(chǎng)相信它的產(chǎn)品同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品相當(dāng)，或價(jià)格較低時(shí)，這就成為一種真正的價(jià)值。
價(jià)格進(jìn)攻戰(zhàn)略的另一種方式是進(jìn)攻者大量投資在降低生產(chǎn)成本的研究上，然后以價(jià)格為基礎(chǔ)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如德州儀器公司曾戰(zhàn)略性地運(yùn)用價(jià)格武器取得了輝煌的成功：它大量投資于研究和開發(fā)，并非?？斓亟档土松a(chǎn)成本。
企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)進(jìn)攻時(shí)，除了運(yùn)用正面進(jìn)攻策略外，還有包圍進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、游擊戰(zhàn)和繞道進(jìn)攻等。
[思維創(chuàng)新]
在進(jìn)行市場(chǎng)進(jìn)攻時(shí)，雖然大家普遍認(rèn)為游擊戰(zhàn)比正面進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻和側(cè)翼進(jìn)攻花費(fèi)要少，但推行一連串的游擊戰(zhàn)役的成本可能是昂貴的。游擊戰(zhàn)更多的是戰(zhàn)爭(zhēng)的準(zhǔn)備而不是戰(zhàn)爭(zhēng)本身。如果進(jìn)攻者希望“擊敗”對(duì)手，它必須以較強(qiáng)大的進(jìn)攻為后盾。因此，就資源條件而言，游擊戰(zhàn)并不一定是低廉的作戰(zhàn)活動(dòng)。
[實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)]
企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)進(jìn)攻時(shí)，必須注意以下事項(xiàng)。
1．正面進(jìn)攻強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻者集中兵力正面指向其對(duì)手的兵力，它向?qū)κ值男靥虐l(fā)起攻擊，而不是向它的弱點(diǎn)。其結(jié)果取決于誰有更大的實(shí)力和持久力。在一個(gè)純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等等發(fā)起攻擊。
2．側(cè)翼戰(zhàn)略是辨認(rèn)未被重視的細(xì)分市場(chǎng)——這就是該行業(yè)的產(chǎn)品輪廓目前還沒形成、尚可發(fā)展而引起的缺口，并且沖入和填補(bǔ)這些缺口，以及把它們發(fā)展成大細(xì)分市場(chǎng)的另一種說法。這種戰(zhàn)略取代了兩個(gè)或更多公司之間為奪取相同市場(chǎng)而“浴血”戰(zhàn)斗的局面。
3．包圍戰(zhàn)略總是試圖深入敵人的領(lǐng)域中去。包圍進(jìn)攻涉及到在幾條戰(zhàn)線上同時(shí)發(fā)動(dòng)一個(gè)大的進(jìn)攻，使敵方必須同時(shí)保衛(wèi)它的前方、邊線和后方。進(jìn)攻者可以向市場(chǎng)提供比對(duì)手更好更多的各種東西，這種戰(zhàn)術(shù)便會(huì)無堅(jiān)不摧。當(dāng)一個(gè)進(jìn)攻者比對(duì)手具有更多的資源優(yōu)勢(shì)，并相信包圍將可完成和足夠快地?fù)羝茖?duì)方的抵抗意志時(shí)，這樣的包圍作為一個(gè)戰(zhàn)略才更有意義。
4．繞道是最間接的進(jìn)攻戰(zhàn)略，它是避開任何較直接地指向敵方現(xiàn)行領(lǐng)域的交戰(zhàn)行動(dòng)。它意味著繞過敵方和攻擊較容易進(jìn)入的市場(chǎng)，以擴(kuò)大自己的資源基礎(chǔ)。有三種推行這種戰(zhàn)略的方法：多樣化地經(jīng)營(yíng)無關(guān)聯(lián)產(chǎn)品；用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng)以發(fā)展多樣化；投入新技術(shù)以取代現(xiàn)有產(chǎn)品。
5．打游擊的進(jìn)攻者將使用傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的方法去騷擾對(duì)方。在商業(yè)世界這些方法通常包括：有選擇的減價(jià)、供應(yīng)干預(yù)、實(shí)施襲擊、密集的爆炸促銷和向?qū)Ψ桨l(fā)動(dòng)相應(yīng)法律行動(dòng)。法律行動(dòng)正日益成為擾亂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最普遍被運(yùn)用的方法。
[情景再現(xiàn)]
1．情景案例
早在1990年，標(biāo)致家具就把眼光放到了全球，提出“因?yàn)椴皇堑谝唬愿优Α薄?001年9月，標(biāo)致家具獲邀參加科隆家具展，作為北京首家參加國(guó)際家具展會(huì)——“德國(guó)科隆家具展”的家具企業(yè)，標(biāo)致家具開了北京家具業(yè)的先河，也開始了成功邁向歐洲的第一步。經(jīng)過研究，標(biāo)致家具決定在德國(guó)注冊(cè)自己的公司，打出“ESSEN SUMMIT”的商標(biāo)，以品牌拓展為中心，并且投入上千萬元成立專業(yè)的營(yíng)銷公司，聘用德國(guó)的營(yíng)銷人員。
做成一個(gè)本土化的歐洲公司，這是標(biāo)致家具的目標(biāo)。他們的規(guī)劃是：在德國(guó)成立一家分公司，在科隆開一家店，用于展示標(biāo)致chinaren的產(chǎn)品、品牌和形象，然后迅速將標(biāo)致家具推向德國(guó)、歐洲市場(chǎng)。此后，標(biāo)致家具將在3年之內(nèi)，收購(gòu)一家或多家歐洲工廠。
標(biāo)致家具一直在奮斗中變化，惟一不變的是專一，專一創(chuàng)新、專一做好質(zhì)量、專一追趕世界頂級(jí)家具企業(yè)。
問題：標(biāo)致如何進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)的？
2．角色模擬
假設(shè)你公司是一家剛進(jìn)入中國(guó)的外資銀行，面對(duì)國(guó)內(nèi)有強(qiáng)大政府資源和客戶群體的中國(guó)商業(yè)銀行，你應(yīng)該采取何種進(jìn)攻策略？
3．思維啟蒙
進(jìn)攻作戰(zhàn)的原則之一是“盡可能地收縮戰(zhàn)線”。在商戰(zhàn)中，你是如何理解這句話的？
4．實(shí)務(wù)訓(xùn)練游戲
道具：一些紙，幾支筆。
參加人數(shù)：10人。
方法：10人分成兩組，每組5人，分別甲、乙兩組。演示一個(gè)特定場(chǎng)景；甲組為市場(chǎng)進(jìn)攻企業(yè)，乙組為原市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。
規(guī)則：甲組要擬定完善的市場(chǎng)進(jìn)攻策略，乙組要尋找積極有效的防御策略，時(shí)間為30分鐘。30分鐘后，兩組互換角色，再次游戲。
目的：通過游戲，培養(yǎng)參與游戲者開拓新市場(chǎng)的進(jìn)攻策劃能力。參考1．情景案例：專一的精神；先成立分店再并購(gòu)的策略2．角色模擬：充分了解國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)3．思維啟蒙解答思路：應(yīng)該在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，最理想的進(jìn)攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品?！叭€產(chǎn)品”是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者能擔(dān)負(fù)得起。進(jìn)攻戰(zhàn)應(yīng)該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰(zhàn)果。企業(yè)若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地。因?yàn)槿魏螘r(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者總是有絕對(duì)的力量?jī)?yōu)勢(shì)，無論是財(cái)力資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷渠道，還是顧客認(rèn)知。
