“海爾”集團總裁張瑞敏說：“市場經(jīng)濟下，世界的版圖是名牌的國界?？煽诳蓸芬埠?，柯達、富士也好，說到底是一種品牌、一種實力的顯示。”“一個國家的實力，也將通過其擁有世界名牌的多少來體現(xiàn)，
‘海爾’的目標就是要沖出國門創(chuàng)名牌，這是‘海爾’的歷史責(zé)任！”“海爾”集團的奮斗目標是跨入世界500強公司的行列，使“海爾”品牌成為世界品牌。“海爾”以名牌戰(zhàn)略策劃為核心，制定實施質(zhì)量戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、拓寬戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、多元化發(fā)展擴張及其吃“休克魚”戰(zhàn)略等成功策劃。
一、關(guān)于“海爾”要爭第一的產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略
“海爾”無論干什么工作都要爭創(chuàng)最優(yōu)最佳，永不滿足?！昂枴比苏J為，在市場經(jīng)濟條件下，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵已遠遠不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標準即可，而是要適應(yīng)市場發(fā)展變化的要求?！昂枴弊ベ|(zhì)量從觀念抓起，一個重要的觀念就是“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品，所有產(chǎn)品都是精品！”1985年，張瑞敏從一封用戶來信中得知生產(chǎn)的冰箱存在質(zhì)量問題。經(jīng)檢查，發(fā)現(xiàn)倉庫里還有同樣的冰箱76臺。于是，當著全廠職工的面，張瑞敏讓76臺冰箱的責(zé)任人向自己生產(chǎn)的冰箱掄起了大錘，并親自砸了第一錘……通過砸冰箱，喚起了全體職工的質(zhì)量意識和名牌意識。正是在這種“永遠爭第一”的質(zhì)量意識的指導(dǎo)和激勵下，“海爾”產(chǎn)品成為中國家電第一名牌?！昂枴眹@著創(chuàng)國際名牌這一目標，在增強質(zhì)量意識的同時，開展質(zhì)量國際化戰(zhàn)略。質(zhì)量國際化的三個標志就是質(zhì)量體系認證、產(chǎn)品國際認證、檢測水平國際認可，實現(xiàn)質(zhì)量水平全方位與國際接軌?！昂枴奔瘓F共有冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機、微波爐、熱水器六大產(chǎn)品通過IS0
9001認證，是國內(nèi)通過該項認證產(chǎn)品最多的企業(yè)?！昂枴碑a(chǎn)品獲德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA等認證，可以暢通無阻地進入以上國家和地區(qū)。同時“海爾”的檢測水平也達到了國際領(lǐng)先水平，是國內(nèi)同行業(yè)首家獲加拿大EEV、CSA能效認證和美國UL用戶測試數(shù)據(jù)認可的企業(yè)。到1991年“海爾”的冰箱產(chǎn)量突破30萬臺，產(chǎn)值突破5個億；在全國百余家冰箱企業(yè)中，“海爾”是唯一產(chǎn)品無積壓、銷售無降價、企業(yè)無三角債的“三無”企業(yè)；“琴島利勃‘海爾’”是在全國家電行業(yè)唯一入選“中國十大馳名商標”的企業(yè)。
二、關(guān)于“海爾”用戶永恒的服務(wù)戰(zhàn)略
“海爾”堅持“用戶永遠是對的”這一服務(wù)宗旨，認為用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的要求是正當?shù)臋?quán)益，是完全合理的。中央電視臺經(jīng)濟部的一位記者在一個星期六，以用戶的身份通過電話，考查企業(yè)對用戶所承諾的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水準時，對三個企業(yè)提出了一個相同的請求：冰箱壞了，請上門維修。其中一個企業(yè)的回答是：今天休息，星期一工作人員上班時再上門修理；另一個企業(yè)的服務(wù)電話沒有人接；只有“海爾”，接電話的人馬上問清用戶的地址，并承諾立即上門維修。這就體現(xiàn)了“海爾”的服務(wù)作風(fēng)?！昂枴闭驹诠娎娴牧錾细邩藴室笞约?，把顧客的難題作為企業(yè)的課題，“洗地瓜的洗衣機”就是這樣研制出來的。
一位四川用戶給“海爾”集團寫了封信，反映“海爾”洗衣機的出水管經(jīng)常被堵住。這種現(xiàn)象可從來未發(fā)生過，但“海爾”一向把用戶的問題當作自己的課題，立即派人去調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，四川農(nóng)村種地瓜的農(nóng)戶特別多，當?shù)厝司陀孟匆聶C來洗地瓜，洗得凈而且速度快，就是出水管被泥堵住。這對有些企業(yè)或許認為用戶太荒唐，而“海爾”卻認為用戶沒有錯，他們向“海爾”提出一個新課題?！昂枴睆闹邪l(fā)現(xiàn)“洗地瓜”這種用戶需求，立即加以改進，推出了可以洗地瓜的洗衣機，得到當?shù)赜脩舻臍g迎，市場份額迅速擴大。“海爾”在市場營銷中實施的“星級服務(wù)”，也體現(xiàn)出“海爾”人的服務(wù)作風(fēng)。用戶的一個小小的請求，在國外需要三天時間能解決，在“海爾”僅需要兩個小時，無論用戶是在天南還是地北，“海爾”的這一承諾永遠不會改變。
三、關(guān)于“海爾”追求卓越的管理戰(zhàn)略
“海爾”人講：“要么不干，要干就要爭第一?！?996年7月，“海爾”將創(chuàng)業(yè)初期的“無私奉獻，追求卓越”，調(diào)整為“敬業(yè)報國，追求卓越”。“敬業(yè)報國”體現(xiàn)了“海爾”立足工作崗位為祖國的富強而奮斗的赤子之情和高度的社會責(zé)任感?！白非笞吭健斌w現(xiàn)了“海爾”敢于在國際市場競爭中創(chuàng)名牌產(chǎn)品，創(chuàng)世界名牌企業(yè)的高層次追求，有著強烈的震撼力。市場經(jīng)濟下，企業(yè)的信譽是什么？就是名牌效應(yīng)。
企業(yè)的名牌效應(yīng)從哪里來？一是質(zhì)量，二是服務(wù)，就是一要東西好，二要態(tài)度好，這“雙好”又從管理中來，而管理正是“海爾”的獨特魅力所在?！昂枴钡墓芾斫?jīng)驗是豐富的。他們在確立了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，又創(chuàng)造了“OEC”管理模式，即“日事日畢，日高日清”工作法。這種工作法要求當日的工作必須當日完成，絕不能拖到第二天；今天的工作絕不是昨天水平上的簡單重復(fù)，“海爾”的工作要日新月異，只爭朝夕。該管理模式于1995年2月榮獲國家級企業(yè)現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎?！昂枴奔瘓F是我國家電行業(yè)的特大型企業(yè)，擁有職工近2萬人。這樣大的企業(yè)怎樣進行管理才能保證高效率運轉(zhuǎn)呢？完全靠集團指揮到每一個企業(yè)是不現(xiàn)實的，也是低效率的?！昂枴苯⑵鸱蠂H大企業(yè)扁平化、信息化、科學(xué)化的管理模式，明確了集團為投資中心，本部為產(chǎn)品經(jīng)營決策中心，事業(yè)部為利潤中心，分廠為成本中心，員工為質(zhì)量中心的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)體系。這幾個中心明確了各部門的工作重點和責(zé)任，有統(tǒng)一指揮，有分工合作，各司其責(zé)、互相制約和互相督促。尤其是確立了“員工為質(zhì)量中心”。把企業(yè)生命線掌握在每個員工手中，極大地激勵了員工的生產(chǎn)積極性和使命感。
四、關(guān)于“海爾”創(chuàng)造市場的拓市戰(zhàn)略
“海爾”不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。“海爾”一貫堅持的市場觀念就是“創(chuàng)造市場”，即從人們的生活需求中去發(fā)現(xiàn)市場，做一塊人們需要的但是其他企業(yè)沒有提供的“蛋糕”。每年夏天洗衣機的銷售狀況都不太好?！昂枴苯?jīng)過調(diào)查分析率先認識到：夏季，人們不是不需要洗衣服，而是市場上缺少可以在夏季使用的小容量洗衣機。根據(jù)這一潛在需求，他們確立了開發(fā)小容量洗衣機的課題，迅速開發(fā)了填補世界空白的及時洗“小小神童”洗衣機，極大地滿足了消費者夏日洗衣需求?！昂枴毙⌒∩裢匆聶C不僅在國內(nèi)市場極為暢銷，進入歐洲市場也猶如一匹黑馬，曾引起不小的轟動。在BOSCH、SIEMENS、AEG等名牌洗衣機占據(jù)洗衣機市場80%份額的情況下，初出茅廬的“海爾”爭得一席之地難能可貴。
經(jīng)銷過“海爾”小小神童洗衣機的經(jīng)銷商法拉瑞先生注意到“海爾”展出的小小神童洗衣機比幾個月前他經(jīng)銷的型號又多了幾種，他抑制不住自己的興奮說：“目前海爾的‘小小神童’洗衣機在歐洲市場是獨一無二的。我在歐洲試銷了一批，不到一周就賣光了，這次我一定多訂貨?！痹诤商m的超市里，海爾“小小神童”洗衣機因產(chǎn)品是世界上獨一無二的而“風(fēng)景這邊獨好”，在歐洲有100%的市場份額。
五、關(guān)于“海爾”市場國際化的營銷戰(zhàn)略
（一）市場國際化的“三分之一”戰(zhàn)略
隨著“海爾”集團的發(fā)展，市場國際化越來越明顯，“海爾”提出了“國門之內(nèi)無名牌，沖出國門創(chuàng)名牌”的戰(zhàn)略思想?！昂枴奔瘓F的奮斗目標是跨入世界500強企業(yè)行列，使“海爾”品牌成為世界名牌。圍繞這一目標，“海爾”集團制定了市場國際化和“先難后易”的國際營銷戰(zhàn)略。所謂市場國際化的“三分之一”戰(zhàn)略，就是國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一，海外建廠海外銷售三分之一，也就是說“海爾”的產(chǎn)品將有三分之二銷售到國外，以國際市場作為企業(yè)營銷的主攻方向。
（二）“先難后易”國際營銷戰(zhàn)略
所謂“先進入發(fā)達國家和地區(qū)，取得聲譽之后再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家”，體現(xiàn)了“海爾”出口首先不是為創(chuàng)匯而是創(chuàng)世界名牌的指導(dǎo)思想。他們堅持產(chǎn)品出口的首要前提條件是使用“海爾”品牌?！昂枴毕虬拇罄麃喪状纬隹诘?000臺冰箱，當時“海爾”提出打“海爾”品牌，經(jīng)銷商不同意，他說：“我還不知道‘海爾’品牌到底怎么樣，不能打，只能以O(shè)EM的方式打澳大利亞的牌子”。他在7000臺冰箱中留出10臺，作為返修替換之用。但是三年過去了，這10臺冰箱一臺也沒用上。他心服口服，主動找到“海爾”要求擴大訂貨，而且全部打“海爾”品牌。法國、德國等經(jīng)銷商原來以經(jīng)銷松下等廠家的產(chǎn)品為自豪，經(jīng)銷“海爾”產(chǎn)品后出現(xiàn)了“海爾”產(chǎn)品的優(yōu)勢和服務(wù)的優(yōu)勢，他們紛紛在名片上打上“海爾”的標志。
（三）掀起發(fā)展中國家的國際市場營銷新高潮
1998年8月中旬，“海爾”開拓國際市場的隊伍挺進了拉美國家。在巴西巴拉那州庫里蒂巴市，“海爾”集團常務(wù)副總裁楊綿綿一行受到了巴拉那州政府及商業(yè)代表團的熱情接待。巴拉那州代表團今年初曾來過中國專程去青島“海爾”考察，面對海爾精美的系列化產(chǎn)品及強勁的發(fā)展勢頭，他們強烈希望“海爾”能來巴西投資建廠。為爭奪“海爾”產(chǎn)品獨家代理權(quán)，烏拉圭的兩家公司跟隨“海爾”人一行從烏拉圭追到了阿根廷首都布宜諾斯艾利斯。B公司是代理“海爾”產(chǎn)品較早的一位客戶，這次B公司經(jīng)理H先生專門帶領(lǐng)“海爾”人參觀了他設(shè)立的“海爾”產(chǎn)品中轉(zhuǎn)庫，他說：“沒想到‘海爾’產(chǎn)品在烏拉圭這么受歡迎，我剛進來一批貨，立刻就被搶購了。為了能多進一些‘海爾’產(chǎn)品，我設(shè)立了這個中轉(zhuǎn)庫；下一步我準備把那邊剛建的樓辦成‘海爾’專賣店！”總之，“海爾”已形成了有效的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，同世界上10個主要區(qū)域性組織中一半以上國家建立起協(xié)作、合作關(guān)系，在海外發(fā)展了31家“海爾”專營體系，在128個國家和地區(qū)注冊了516個“海爾”商標，品牌價值118億，為海外建廠打下了良好的基礎(chǔ)。產(chǎn)品批量出口到歐、美、日等40多個國家和地區(qū)，成為中國家電進入國際市場時間最早、數(shù)量最多、品種最全的企業(yè)集團。
六、關(guān)于海爾多元化發(fā)展及其激活“休克魚”戰(zhàn)略
（一）由產(chǎn)業(yè)專業(yè)化向產(chǎn)品多元化發(fā)展
海爾的正式擴張是從1991年開始的。這年11月14日，青島市政府下發(fā)通知，決定“以青島電冰箱總廠為核心層，青島空調(diào)器廠和青島電冰柜總廠為緊密層，成立琴島海爾集團公司”。截至1997年底，海爾通過資產(chǎn)重組、控股聯(lián)營，共兼并企業(yè)18家，盤活資產(chǎn)15.2億元，約1.5萬人加盟海爾。其中，具有代表性的幾起購并案是1995年7月，兼并資不抵債1.33億元的青島紅星電器廠，這起兼并案因被哈佛商學(xué)院編入教案而被國內(nèi)輿論廣為宣傳。1995年12月，收購武漢希島實業(yè)股份有限公司60%的股份，這是海爾集團首次跨地區(qū)控股經(jīng)營。1997年，對于海爾，可稱為“擴張之年”：3月13日，出資60%與廣東順德愛德集團合資組建“順德海爾”；4月12日，控股80%管理青島第三制藥廠；7月26日，與萊陽家電總廠合資經(jīng)營，海爾品牌首次折價進入合資中；9月5日，與西湖電子集團強強聯(lián)合，控股60%經(jīng)營的“杭州海爾”正式推出海爾彩電“探路者”；12月28日，控股59%與貴州電冰箱廠合資成立“貴州海爾”；12月30日，整體兼并黃山電子集團，“合肥海爾”如期掛牌。至此，海爾的家電產(chǎn)品又由電冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機擴展到了熱水器、微波爐、彩電、VCD、電話機、傳真機、洗碗機、電熨斗、吸塵器等27個門類，共7000余個規(guī)格品種。這不禁讓人想起張瑞敏總裁說過的一句話：“如果你有一套空房子，找海爾能提供所有的電器產(chǎn)品”。進入1998年，海爾又把擴張的目光投向了國家級科研機構(gòu)，繼1月份對工程塑料國家工程研究中心實行控股經(jīng)營后，4月25日，又與廣播電視電影總局廣播科學(xué)研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，以期占領(lǐng)數(shù)字化彩電等方面的制高點。
（二）為創(chuàng)名牌而發(fā)展多元化
張瑞敏總裁說：“要創(chuàng)一個國際名牌，我們現(xiàn)在的規(guī)模還太小，確實太小。打一個比方說，幾個跨國大公司就是泰森，我們就是一個剛剛出道的輕量級選手。要具備與國際跨國大公司抗衡的實力，我們就應(yīng)該加大規(guī)模。我們現(xiàn)在正抓緊做這件事。在家電這個行業(yè)里，我們是中國最大的。但是，與國際大家電公司比較起來，我們還非常小。而且，來中國設(shè)廠的家電公司有美國的惠爾普、GE，日本的松下，韓國的三星，德國的西門子，他們都到我們這里看過；然后，他們也都到輕工部去過。他們的目標都直言不諱：到中國來第一個目標就是打倒海爾。像松下的目標非常明確，3年要打倒海爾；三星的目標是5年要打倒海爾。他們說，海爾是中國家電的排頭兵，只要能打倒海爾，其他的企業(yè)都不在話下?！痹趪鴥?nèi)某大學(xué)演講時，張瑞敏慷慨悲壯：“如果跨國大公司的壓力強大到我們所有企業(yè)都頂不住的話，海爾應(yīng)堅持最后一個倒下！”很明顯，海爾發(fā)展多元化，是為了更好地創(chuàng)國際名牌，是為了提高中國在世界上的實力地位。1997年，“進軍世界500強”是中國企業(yè)界振奮人心的口號之一。海爾，作為國家有關(guān)部門選定的6位種子選手之一，提出要在2006年進入世界500強，創(chuàng)出中國的世界名牌。一片呼聲之中，張瑞敏算了一筆賬：1996年，世界500強的最后一位年銷售額約為740億元人民幣，世界500強每年同比遞增的速度為4%。也就是說，到2006年前后，中國企業(yè)要躋身世界500強，年銷售額必須達到1000億元人民幣以上。海爾，1995年的銷售收入為45億，1996年為62億，1997年達到108億，增長不可謂不快。但與世界500強相比，還有相當?shù)木嚯x。因此張瑞敏認為，海爾要選入世界500強，一個很關(guān)鍵的問題是要實行產(chǎn)品多元化和集團規(guī)?；?。
（三）以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的經(jīng)典
海爾的無形資產(chǎn)是什么？是海爾的品牌、海爾的管理、海爾的文化。實際上，海爾的兼并擴張經(jīng)過了三個階段：第一個階段，是投入資金、全盤改造，如1988年第一個兼并過來的電鍍廠，改造成生產(chǎn)電磁爐的微波電器公司；第二個階段，是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平，如1991年兼并的空調(diào)器廠和冷柜廠；第三個階段，才是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，如1995年兼并的紅星電器廠。這個過程，也是海爾由產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營再到品牌經(jīng)營的過程。海爾人把這種盤活方式形象地比喻為吃“休克魚”。所謂休克魚，是指硬件條件很好，但管理不善的企業(yè)，由于經(jīng)營管理出現(xiàn)問題而落后，面臨虧損甚至破產(chǎn)局面。對此，張瑞敏總裁分析認為，從國際上講，企業(yè)兼并經(jīng)歷了大魚吃小魚、快魚吃慢魚、鯊魚吃鯊魚三個階段，但在中國，由于體制等方面的原因，無論小魚、慢魚還是鯊魚，只要是活魚，就不會讓你去吃，而吃死魚又會鬧肚子?；铘~不讓吃，死魚不能吃，因此，只有吃“休克魚”。截至1997年底，海爾以低成本擴張的形式共兼并了17個企業(yè)，盤活5.5億元虧損資產(chǎn)，通過輸入海爾的管理、品牌和文化全部成活。海爾進入洗衣機領(lǐng)域就是吃休克魚的典型案例。1995年，青島市決定將青島紅星電器股份公司劃歸海爾時虧損1億多元。海爾認為：紅星失敗的原因不在技術(shù)上也不在資金上，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差。海爾最先去“紅星”的人是海爾集團常務(wù)副總裁楊綿綿率領(lǐng)的海爾企業(yè)文化中心、資產(chǎn)管理中心的人員。通過“敬業(yè)報國，追求卓越”海爾精神的灌輸，加盟海爾的“紅星”很快出現(xiàn)了蒸蒸日上的新氣象：三個月扭虧，第五個月就盈利150萬元。張瑞敏總裁說：“盤活資產(chǎn)是通過人去實現(xiàn)的，只有首先盤活人，才能盤活資產(chǎn)。而盤活人的關(guān)鍵，就是更新觀念?！?/p>
七、海爾名牌策劃案例分析和啟示
（一）創(chuàng)立名牌與企業(yè)文化方面的啟示
海爾追求卓越的理念及其市場意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、管理模式等，都貫注于職工的身心，像一支無形的手將海爾的所有職工集聚在一起，提升到一種有序自律、迅捷的行為狀態(tài)，形成以名牌文化為核心的市場文化、質(zhì)量文化、營銷文化、服務(wù)文化、管理文化，這是海爾的無形資產(chǎn)和綜合優(yōu)勢。它發(fā)揮巨大生命張力，使海爾超常規(guī)突破性發(fā)展。
（二）追求卓越與遠大目標方面的啟示
海爾辦企業(yè)爭創(chuàng)最佳最優(yōu)，永不滿足，要干就要爭第一的追求卓越精神，敢于在國際市場競爭中創(chuàng)名牌產(chǎn)品，創(chuàng)世界名牌企業(yè)，勇于跨入世界500強的企業(yè)行列，是站在高層次上把眼光放遠，放大雄心、壯志和毅力。
（三）產(chǎn)業(yè)專業(yè)化與產(chǎn)品多元化方面的啟示
海爾從1985年到1991年的7年時間里，專心致志地把冰箱做好、做大，在這占了海爾發(fā)展史一半的時間里是扎扎實實地在做專業(yè)化。從1991年開始進行多元化并購，特別是1997年成為“擴張之年”，發(fā)展成為27個門類，7000余個規(guī)格品種，基本上是產(chǎn)業(yè)專業(yè)化與產(chǎn)品多元化相結(jié)合。
